Стратегический маркетинг

Увеличение числа групп может усиливать конкуренцию.

Если стратегические группы расположены далеко друг от друга, конкуренция между ними может оказаться ничтожной. Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем интенсивнее конкуренция между ними. Наиболее сильная конкуренция имеет место между фирмами, находящимися в одной стратегической группе.

Фирмы в разных конкурентных

группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыль.

Изменение рыночных условий может иметь различные последствия для разных групп, в том числе может стимулировать переход из одной группы в другую.

2.4 Анализ внутренней среды

Управленческий анализ - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Одним из важнейших вопросов управленческого анализа является вопрос: Конкурентоспособны ли цены и издержки компании?

Часто для ответа на этот вопрос проводят анализ по сферам деятельности (система McKincey, рис.9); (цепочка ценностей М. Портера, Рис.10). Система McKincey обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон деятельности предприятия - от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции, однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления. Частично избежать указанных ограничений удалось М. Портеру, предложив воспользоваться для управленческого анализа "цепочкой ценностей". Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где у предприятия сильные стороны, а где слабые.

Чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, необходимо выполнить 4 действия:

Составить цепочку ценностей для фирмы;

Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями;

Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке;

Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами).

Японский консультант Р. Омаэ предложил использовать в процессе управленческого анализа диаграмму, которая в отличие от предыдущих схем больше ориентирована на рыночные возможности предприятия. Рис.11. Управленческий анализ требует затрат времени, ресурсов и принятия управленческих решений по его итогам. На Западе фирмы проводят такой анализ 1-2 раза в год, нанимая для этих целей опытных консультантов, которые помогают выявить "узкие места" и нарушения логики функционирования предприятия.

2.5 Выбор стратегии маркетинга

Задача выбора стратегии является достаточно сложной задачей. Определение миссии, целей, анализ внешней среды, движущих сил и конкуренции в отрасли методами пяти сил М. Портера, позиционными картами конкурентов, конкурентной позиции и силы фирмы - все эти инструменты необходимы при выборе стратегии. Но даже в том случае, если менеджеры фирмы добросовестно выполнили все исследования, перед ними встает огромное количество вариантов (альтернатив) возможных стратегий, среди которых они должны выбрать оптимальный вариант, приспосабливающий действующую стратегию к ситуации в отрасли.

В этой связи необходимо рассмотреть такие понятия как бизнес-единица и корпоративный портфель.

3. Портфельный анализ

3.1 Понятие стратегической единицы бизнеса и корпоративного портфеля

Три последовательные стадии структурного развития:

Первая стадия - простая структура. По мере роста предприниматель не справляется со всеми проблемами, наступает кризис руководства.

Вторая стадия - функциональная структура. Сконцентрировавшись в одной в одной привлекательной отрасли, такая структура может действовать достаточно успешно. Однако при переходе на новые виды продукции других отраслей, преимущества структуры утрачиваются.

Третья стадия - дивизиональная структура. Производственно-коммерческие подразделения, объединяют все виды деятельности по производству и реализации какого-либо вида продукции.

Стратегическая бизнес-единица - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. СБЕ - важный элемент стратегического менеджмента.

Фирмой Дженерал электрик был выработан ряд критериев для выделения СБЕ.

Стратегическая бизнес-единица имеет определенный круг заказчиков и клиентов.

Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение.

Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Совокупность бизнес-единиц, принадлежащих одной корпорации, называется в стратегическом менеджменте корпоративным портфелем.

Рынки товара, на которых действуют бизнес-единицы, можно оценивать с точки зрения их привлекательности и с точки зрения преимуществ, которыми на каждом из этих рынков обладает бизнес-единица. Поэтому цель руководства корпорации состоит в том, чтобы сформулировать для каждой бизнес-единицы свою особую стратегию, исходящую из ее позиционирования по этим двум критериям. Понятие корпоративного портфеля или портфеля рынков товара занимает центральное место в стратегическом анализе и ориентирует на детальное исследование направлений деятельности корпорации, на избирательное управление и оптимальное распределение ресурсов. Опираясь на результаты такого анализа, можно сопоставить различные стратегии развития.

Для этой цели разработаны различные методы анализа с привлечением матриц. Матрица представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждой бизнес-единицы (товара) диверсифицированной компании. Матрица может быть построена на основе любой пары показателей, характеризующих стратегические позиции. Наиболее существенными являются темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка.

3.2 Матрица Бостон Консалтинг Групп "рост - доля", Рис.12.

По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждая бизнес-единица (товар) представлен в виде круга, площадь которого определяет долю сферы бизнеса в корпоративном портфеле.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка бизнес-единицы к доле рынка, контролируемой основным товаром-конкурентом.

В матрице, предложенной БКГ, граница между высокой и низкой относительными долями рынка проходит на уровне 1. Круги, расположенные в левой части матрицы, характеризуют бизнес-единицы, являющиеся лидерами в своих отраслях. Круги, находящиеся в правой части матрицы, показывают бизнес-единицы, занимающие второстепенные позиции в своих отраслях. Степень их отставания от лидеров определяется относительной долей рынка. Использование относительной доли рынка вместо реальной доли бизнес-единицы на рынке лучше отражает сравнительную рыночную силу и позицию бизнес-единицы в конкуренции. Относительная доля рынка, составляющая 8%, является гораздо более сильной, если лидер занимает 10% рынка, чем в случае абсолютной доли рынка в 50%.

 Скачать реферат