Формирование команды изменений в организации

Другие специалисты по командообразованию делают акцент на принципе “подбора” команды. Зачастую принцип подбора “топами” команды сводится к принципам, указанным на рисунке 33.

Рисунок 33 - Принцип подбора

Этот принцип построения команды можно озаглавить как принцип подбора “под себя”. Как такого базового принципа пос

троения модели формирования команды, определяющего структуру, взаимодействие участников и их мотивацию не существует. Привычные тенденции сформировать психологически совместимую внутри команду сотрудников не даст положительного эффекта в работе, тем более комфортность не создает динамики развития. Комфортностью можно и нужно пожертвовать, ибо развитие – это преодоление проблем.

Другой американский менеджер Стивен Оберфест выделяет еще два принципа построения модели формирования команды, по его мнению, наиболее актуальные в настоящее время (см. рисунок 34).

Рисунок 34 - Принципы построения модели

Первый принцип заключается в следующих четырех шагах, указанных на рисунке 35.

Рисунок 35 - Принцип №1

Второй принцип построения модели формирования команды состоит также из четырех шагов (см. рисунок 36).

Рисунок 36 - Принцип №2

Принцип 1 формирует авторитарные методы управления программой. У подчиненного может возникать два варианта для принятия решения. Одно - это его личное, которое соответствует его профессиональному подходу. Другое - это угадать мнение начальника и угодить ему, приняв соответствующее решение. Даже тогда, когда первое решение будет эффективнее, подчиненный склонен принять второй вариант решения. К этому его мотивирует авторитаризм управления. Ориентация на мнение начальника, а не на собственную профессиональную интуицию, приводит к снижению эффективности принимаемых решений.

При формировании модели построения команды по первому принципу получается так, что ошибка руководителя затушевывается, а часто и размножается. Набранные руководителем члены команды будут следовать его указаниям и подчеркивать верность выбранного курса, что затрудняет своевременное исправление проявляющихся отклонений от поставленных целей. Даже в том случае, если промежуточные результаты указывают на необходимость изменения решений, подчиненные не сообщают об этом, а просто не предоставляют соответствующую информацию начальнику. Они больше боятся проявления его недовольства, чем ухудшения состояния организации. Это закрепляется тем, что подчиненный не отвечает за состояние компании, поэтому в итоге расплачивается руководитель (собственник), который стал жертвой внедренных им же методов руководства.

Принцип 2 позволяет сформировать более эффективную команду. Во-первых, в ходе разработки будут приняты те решения по программе, в реализуемости которых уверены участники разработки. Во-вторых, члены команды будут ориентироваться в большей степени на результат, чем на мнение руководителя. Это будет верно, если произошло строгое разделение функций и полномочий, исключающих вмешательство одних в действия других. При строгом следовании принципу, исключающему авторитаризм, сравниваются различные варианты решений, что в итоге повышает эффективность управления в целом.

При формировании модели построения команды по второму принципу удлиняются сроки разработки программы и формирования команды, но появляется возможность еще на ранней стадии создавать необходимые мотивации и ориентировать людей на принятие решений, которые они считают наиболее эффективными. Следование по принципу 2 должно сопровождаться высоким уровнем профессионализма руководителя. Обычной же ситуацией является та, когда начальник авторитарные методы оправдывает низким уровнем своих подчиненных, а не своей низкой квалификацией в области менеджмента.

Практическая деятельность может развивать и уточнять оба принципа. Они могут переплетаться в той пропорции, как того требуют реалии жизни, то есть профессионализм и психология реальных людей. При выборе принципа формирования команды необходимо провести сравнительный анализ различных вариантов еще до разработки самой программы. Необходимо придерживаться того плана действий при формировании команды, который соответствует профессиональным навыкам руководителя.

Стивен Оберфест также подчеркивает еще несколько основных принципов, которые он закладывает в технологии построения эффективной модели формирования команды для реализации успешных стратегий, программ, проектов (см. рисунок 37).

Рисунок 37 - Принципы построения модели формирования команды

По принципам, приведенным на рисунке 37, можно сказать, что они являются неотъемлемой частью каждой команды, соответственно их необходимо придерживаться и при формировании команды стратегических изменений,

Другие специалисты по командообразованию выделяют еще несколько принципов построения модели формирования команды (см. рисунок 38).

Рисунок 38 – Принципы построения модели формирования команды

Признаки команды проекта. По форме команда отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних – исполнители, отвечающие за отдельные функциональные сферы. По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта. Основной стратегический фактор создания и деятельности проектной команды – реализация проекта – длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям.

Состав команды проекта. Команда проекта создается руководителем проекта. Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы: соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта; эффективную групповую работу по управлению проектом; психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей “внутрипроектной” культуры; развернутое внутригрупповое общение и выработку оптимальных групповых решений проблем, возникающих во время реализации проекта. Руководитель проекта назначает менеджера проекта, осуществляющего общее руководство проектом, контролирующего его основные параметры и координирующего деятельность членов команды. Менеджер проекта с одобрения руководителя определяет необходимое число специалистов – членов команды. “Костяк” команды составляют ее постоянные члены – разработчики проекта. К себе в помощники они могут привлекать специалистов интересующих их областей.

 Скачать реферат