Формирование команды изменений в организации
Приведенные в таблице 9 дополнительные рекомендации могут быть использованы при формировании команды изменений полностью все без исключения любыми организациями. Рекомендации могут быть использованы как при самом процессе формирования команды, так и при процессе развития уже сформированной команды, тем более что процесс развития команды изменения должен длиться до момента ее расформирования.
Итак, в данном параграфе построена модель формирования команды стратегических изменений с приведением рекомендаций по формированию и развитию команды. Данная модель построена на основе рассмотренных и проанализированных в предыдущих параграфах диссертационной работы основных методов формирования команд и содержит в себе ключевые элементы общих принципов формирования различного рода команд, подобранные непосредственно под команду, формируемую для проведения стратегических изменений. Построенная модель формирования команды стратегических изменений сопровождается рядом рекомендаций, которые должны быть учтены при формировании команды изменений для достижения наибольшей ее эффективности.
Помимо разработки модели формирования команды изменений необходимо, чтобы она смогла быть успешно использована в различных организациях. Для доказательства того, что данная модель может найти свое отражение в практике, в параграфе 3.3 диссертационной работы следует провести апробацию разработанной модели в конкретной организации, а именно во Владимирском городском фонде социальной поддержки населения, в котором запланировано проведение стратегических изменений.
3.3 Апробация модели формирования команды изменений в организации
Для подтверждения практического значения разработанной в предыдущем параграфе модели формирования команды изменений она (модель) должна быть внедрена в конкретной действующей организации. Как уже отмечалось в п.3.2 апробация разработанной модели будет проводиться во Владимирском городском фонде социальной поддержки населения.
Данная организация образована более 15 лет назад и занимается непосредственно оказанием помощи малоимущим слоям населения. Фонд хоть и является государственным учреждением, но находится на собственном финансировании, в том числе и средства, выделяемые на социальную помощь, также берутся из собственных источников.
Деятельность городского фонда все 15 лет согласуется с социальными программами города и охватывает по своим масштабам все городское население. Социальная помощь в фонде разнообразна и насчитывает до 20 ее видов. Ежегодно фонд финансирует более 40 благотворительных массовых мероприятий. Кроме социальной помощи, городской фонд с первых дней своего существования выполняет муниципальные заказы. Это выплата социальных компенсаций нуждающимся гражданам или финансирование общественно-значимых программ по постановлениям главы города. Фонд ежегодно находит возможность увеличивать размеры помощи, ориентируясь при этом не на официальный прожиточный уровень, а на реальную инфляцию.
Одним из важных направлений деятельности фонда является обеспечение стабильного финансирования его социальной программы, предпринимательская деятельность и сбор благотворительных средств.
Фонд развился в стабильную и реально работающую социальную организацию, которая выполняет городские социальные заказы, производит адресные социальные выплаты, оказывает срочную социальную помощь.
Фондом проведена большая работа по налаживанию деловых и взаимовыгодных связей с государственными, коммерческими, общественными и религиозными организациями российского и местного уровня. В своем активе фонд насчитывает более 300 стабильных партнеров. Фонд имеет партнерские связи и своих представителей в Германии, США, Италии.
Но, в связи с тем, что имеется тенденция значительного роста оказания помощи населению г. Владимира, необходимость в средствах на эту помощь соответственно выросла. Основных источников дохода, а именно сбор благотворительных средств и доходов от предпринимательской деятельности становится недостаточно для осуществления уставной деятельности. Поэтому, во Владимирском городском фонде социальной поддержки встал вопрос о необходимости дополнительного финансирования своей уставной деятельности. На заседании фонда было решено, что этот вопрос может быть решен введением нового вида деятельности, а именно управление целевым капиталом. Данный вид деятельности предусматривает получение дохода от целевого капитала на финансирование уставной деятельности. Но, в связи с тем, что Владимирский городской фонд социальной поддержки населения является некоммерческой организацией, то на него накладывается ряд ограничений по любым видам деятельности, в том числе полностью исключается коммерция. Введение нового вида деятельности затрагивает всю структуру фонда и требует значительного изменения устава, поэтому оно является стратегическим изменением, а стратегическим потому, что, во-первых, целевой капитал создается не менее чем на 10 лет, во-вторых, введение этого вида деятельности требует изменений в организационной структуре.
Введение нового вида деятельности предусматривает также создание в организационной структуре нового подразделения – отдела развития, который будет отвечать за формирование целевого капитала, управление им и целевое использование. Помимо этого, отдел развития должен разрабатывать подробные стратегические планы развития фонда. Еще одна обязанность нового отдела – это фандрайзинг, т.е. поиск доноров (жертвователей, спонсоров), вклады которых будут формировать целевой капитал.
Итак, мы имеем необходимость в проведении стратегического изменения внутри Владимирского городского фонда социальной поддержки населения.
Численность сотрудников Владимирского городского фонда социальной поддержки населения составляет 19 человек. Организационная структура фонда выглядит следующим образом (см. рисунок 39):
Рисунок 39 – Организационная структура фонда
Итак, во Владимирском городском фонде социальной поддержки населения необходимо сформировать команду, которая будет отвечать за проведение стратегических изменений, обозначенных выше. Формирование команды изменений будет проходить непосредственно по разработанной в параграфе 3.2 модели построения команды.
Руководствуясь этой моделью, первоначальным шагом следует подготовиться к формированию команды изменений. Необходимость формирования команды руководством фонда осознана, это объясняется тем, что конечный результат очень важен для фонда в целом, и командная работа в этом направлении принесет наибольшую эффективность. Ограничения по времени проведения изменений как таковых нет, поэтому необходимость в определении времени каждой стадии командообразования фактически отсутствует. Это значительно облегчает задачу. На этом же этапе формирования команды изменений необходимо создать четкий план действий, но так как мы будем использовать уже готовую модель построения команды, не внося в нее корректировок, то можно считать эту модель самим планом действий, в котором каждый шаг расписан. Сотрудники фонда были информированы о происходящем, а именно, что в организации намечаются изменения. Руководством фонда было решено, что штат сотрудников расширяться не будет, и вся дополнительная работа будет осуществляться за счет усилий имеющихся сотрудников. Поэтому, затраты на проведение изменений значительно снижаются, а что касается затрат на формирование команды изменений, то можно считать, что они отсутствуют, т.к. состав будет формироваться из числа сотрудников фонда и дополнительно их работа оплачиваться не будет (этот момент можно объяснить авторитарным стилем руководства).
Скачать реферат