Формирование команды изменений в организации
Итак, с основными моментами руководство фонда определилось. Следуя разработанной схеме, следующим этапом необходимо подготовить условия для работы будущей команды изменений. Команда изменений будет осуществлять свою деятельность на территории фонда на прежних условиях, т.е. кардинальных перемен не будет. Будущие члены команды помимо своих основных обязанностей будут выполнять новые “командные”
функции. Это объясняется спецификой работы фонда и тем, что в данной организации нет конкретного распределения обязанностей, т.е. на специалистов фонда возложены различные обязанности. Все сотрудники фонда отнеслись к этому вопросу с понимаем, более того, с желанием осуществления стратегических изменений, так, что на данном этапе конфликтные ситуации не возникают, и решать проблемы в этой области не приходится. Руководство фонда решило, что не следует разглашать о том, что для стратегических изменений будет формироваться специальная команда из числа некоторых сотрудников фонда. Это должно снизить вероятность возникновения конфликтов, т.е. сотрудники “непосвященные” о команде изменений, будут считать, что идет все своим чередом, и у них не возникнет мысли о том, почему в команду их решили не включать.
Далее необходимо переходить к формированию состава команды. Директор фонда посчитал необходимым утвердить команду изменений в количестве 5 человек. Это оптимальное количество, во-первых, потому, что этот выбор совпадает с дополнительными рекомендациями к разработанной модели, во-вторых, это практически 25% от числа всех сотрудников фонда. В число членов команды изменений вошли:
1) главный бухгалтер, т.к. этот специалист в курсе всех происходящих дел в фонде, по мнению генерального директора;
2) два специалиста 1-й и 2-й категории из бухгалтерии (выбор объясняется молодостью специалистов и соответственно энергичностью);
3) два специалиста 1-й категории из отдела по предпринимательской деятельности (они в курсе всех дел, касающихся доходов фонда).
Все перечисленные выше сотрудники информированы о предстоящей работе, им объяснены задачи и возложены функции. Ответственность разъяснять не пришлось, так как она очевидна для членов уже сформированной команды. Сформированная команда изменений должна, во-первых, под руководством непосредственно генерального директора осуществлять подготовку и, во-вторых, организовывать процесс стратегических изменений в фонде со всеми вытекающими от сюда “последствиями”.
Процесс адаптации команды изменений в нашем конкретном случае не требует много времени, т.к. новые сотрудники не нанимались, а старым нужно только привыкнуть к их новым обязанностям. Поэтому адаптация членов вновь сформированной команды прошла естественным образом без отклонений и без вмешательства со стороны.
Так как членам команды изменений все обязанности и задачи разъяснены, и остальные сотрудники фонда социальной поддержки информированы о грядущих организационных изменениях, команда изменений приступает к выполнению новых функций, т.е. к проведению стратегических изменений (процесс функционирования команды). Подробно стратегические изменения в работе описаны не будут, т.к. это не является основной целью диссертационной работы, а будут рассмотрено только непосредственное участие команды изменений в проведении этих изменений.
Во-первых, команды изменений сформировала благоприятную среду в организации для беспрепятственного осуществления организационных изменений.
Во-вторых, вносила предложения на рассмотрение руководством фонда по проведению организационных изменений.
В-третьих, по мере преобразования организации, устраняла все возникающие недопонимания и разногласия, т.е. предотвращала конфликтные ситуации.
В данном случае, команда изменений, сформированная в фонде, играет роль воздействия на весь коллектив организации изнутри самого коллектива, который, по большому счету, и не подозревает об этом.
Таким образом, процесс функционирования команды, т.е. ее непосредственное участие в проекте (осуществление стратегических изменений) успешно запущен. Успешно потому, что во Владимирском городском фонде социальной поддержки населения начал реализовывать план стратегических изменений, касающихся внедрения нового вида деятельности. Оценить само стратегическое изменение в настоящее время не предоставляется возможным, т.к. целевой капитал (вид новой деятельности) формируется в течение 1-го года. Да и результат изменений в данном случае не является критерием оценки эффективности деятельности команды изменений, т.к. это зависит от правильности выбранного курса деятельности городского фонда. Критерием оценки деятельности команды изменений в фонде можно считать благоприятное внедрение нового вида деятельности во Владимирском городском фонде социальной поддержки населения.
Как уже отмечалось, из-за внедрения в структуру организации нового подразделения (отдела развития) штат сотрудников не расширился. Выполнение новых функций отдела развития распределено и возложено на часть сотрудников фонда из различных отделов, а именно из числа той же команды изменений. Остается незавершенным, следуя разработанной модели, один этап – “расформирование”. Но в данном случае, расформирование команды изменений произойдет нескоро, т.к. проводимое стратегическое изменений требует достаточно много времени, а если быть точнее, минимум три года. Расформирование команды в городском фонде, по сути, не требуется, т.к. ее члены вошли в состав нового внедренного в организационную структуру отдела развития, и они будут продолжать развитие организации в соответствии с выбранным стратегическим курсом развития.
Таким образом, в главе 3 диссертационной работы были рассмотрены основные принципы построения модели формирования команды, с учетом которых были разработаны дополнительные рекомендации по формированию и развитию команды изменений. Также в главе 3 построена модель формирования команды стратегических изменений на основе общих принципов формирования команд с учетом выявленных факторов, тем или иным образом влияющих на процесс формирования, и для подтверждения практической значимости разработанной модели формирования команды изменений была проведена ее апробация в одной из организации Владимирской области, а именно Владимирском городском фонде социальной поддержки населения. Апробация показала, что по данной модели реально сформировать полноценную команду изменений, использование которой позволит повысить эффективность и облегчить процесс проведения стратегических изменений.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Диссертационная работа была посвящена разработке модели формирования команды, предназначенной для управления и сопровождения процесса стратегических изменений в организации.
Для достижения этой цели в главе 1 были рассмотрены процессы формирования команд, предлагаемые различными специалистами в этой области. Мнения большинства авторов по этому вопросу расходятся, они предлагают отличные друг от друга схемы формирования команд. Это можно объяснить тем, что разные авторы смотрят на процесс формирования с совершенно различных точек, откуда и получаются такие расхождения во мнениях. Кроме этого, все рассмотренные процессы были проанализированы и обозначены те, которые наиболее подходят для формирования команды стратегических изменений, так как было указано, что команда изменений формируется на той же основе, что и большинство команд других предназначений. В главе 1 также рассмотрено влияние изменений непосредственно на личность и выяснено, что даже личности необходимы периодические изменения, не говоря уже об организации в целом. Но в тоже время изменения могут негативно сказать на личности, вызвав, например, сильный стресс. Именно поэтому, при проведении изменений в организации необходимо иметь четкий план действий с учетом возможных отклонений от него, чтобы во время можно было вернуться на заданный курс.
Скачать реферат