Формирование команды изменений в организации

Как только рабочие условия для команды изменений созданы, можно переходить к формированию состава и непосредственно построению команды. Состав следует формировать из психологически совместимых типов личностей (определить это помогут различного рода тесты). Что касается количества человек в команде, то следует ограничиться 5-7 (будем придерживаться большинства мнений специалистов по командообраз

ованию). На этой стадии необходимо разъяснение команде ее задач и степень ответственности за выполняемые функции - сделать абсолютно понятным, какие действия от нее ожидаются. На этом же этапе должны произойти группирование и кооперация, создание объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством “мы”. На этом же этапе нужно произвести нормирование деятельности, т.е. разработать принципы группового взаимодействия.

После того как сформирован состав команды изменений будет происходить ее естественная адаптация к новым условиям. Это стадия протекает сама собой и не требует вмешательства со стороны руководства. Но, вмешательство не требуется, если все идет “своим чередом”, т.е. без отклонений от заданного курса формирования и развития команды изменений.

На данном этапе мы имеем уже полностью сформированную команду изменений. Поэтому следующим шагом ее развития будет стадия функционирования. На этом этапе своего существования команда изменений принимает участие в проекте, т.е. выполняет задачи, для которых она и была создана.

После того, как стратегические изменений в организации успешно закончены, команда изменений расформировывается, а ее члены возвращаются к выполнению обычных функций.

Вообще перечисленные выше стадии формирования команды изменений имеют обобщенный характер, поэтому из этого списка могут удаляться или, наоборот, добавляться новые элементы. Данный перечень можно использовать как эталон, т.е. модель формирования команды изменений, но при разных обстоятельствах и в зависимости от конкретной организации этот перечень может быть кардинально изменен. Придерживаясь данной модели при построении команды стратегических изменений, на наш взгляд, можно сформировать полноценную команду изменений, которая в свою очередь окажет эффективное содействие при проведении этих изменений. Но, в любом случае, как и любой эталон, данная модель может корректироваться в зависимости от индивидуальности каждой организации.

Вообще проведение стратегических изменений в организации довольно сложный процесс, поэтому и к процессу построения команды для этих изменений нужно отнестись должным образом.

Помимо предложенной модели, которой можно придерживаться при формировании команды изменений в какой-либо организации, следует привести еще некоторые рекомендации (см. таблицу 9), которые также могут быть полезными при создании команды изменений и при проведении стратегических изменений в целом.

Данные рекомендации также следует рассматривать как “эталонные”, но, по нашему мнению, все приведенные рекомендации следует учитывать при формировании команды изменений для достижения наибольшей эффективности. Под эффективностью здесь мы понимаем эффективность деятельности команды изменений, а в результате ее деятельности - сам итог проведения стратегических изменений в организации.

Таблица 9 - Дополнительные рекомендации по формированию команды изменений

 Скачать реферат