Формирование команды изменений в организации
1.3 Лидер в составе команды изменений
Самый быстрый и надежный способ изменить ход стратегического управления в компании - это сменить руководителя процесса стратегических изменений. Лидерство в команде очень важно для эффективности ее работы. Хорошее руководство командой менеджеров приводит к созданию слаженно действующей команды и более полному и быстрому осуществлению стратегическ
ого плана. Для результативности команды стратегических изменений важны забота о членах команды и внимание к личным взаимоотношениям. Лидеры команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов управления стратегией изменений происходит в том случае, если лидеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения стратегических планов, так и от личных взаимоотношений. Поведение, ориентированное на достижение стратегических целей, должно способствовать достижению командой своих целей.
Правильно было сказано, что лидеры команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных, причем именно должны проявлять интерес, а не относится к ним как к своей работе. Открытые чувства всегда заметны и их ценят люди, а это очень важно для лидера команды. Лидеру необходимо чтобы его слова воспринимались не как приказы или наставления, а как дружеские советы. Но это свойственно в основном неформальным лидерам, собственно, почему они ими и становятся. А вот формальные лидеры чаще всего прибегают именно к приказным отношениям. Это больше подходит руководителям организаций, а лидеры должны быть “друзьями” и они должны выбирать себе поведение внутри команды. Ниже представлены некоторые типы поведения лидера (таблица 2).
Таблица 2 - Основные типы командного поведения лидера
Выдвижение предложений и инициатив |
Предложение идей и способов действия, относящихся к выполняемой задаче |
“Функции привратника” |
“Открытие ворот” - стремление втянуть остальных в дискуссию; “закрытие ворот” - стремление к сдерживанию или прекращению общения других |
Диагностика |
Анализ недостатков или их причин в конкретной ситуации |
Поощрение |
Проявление дружеского расположения, отзывчивости к другим, поддержки вербальными и невербальными способами |
Поиск и передача |
Поиск и предоставление нужной информации |
Разрешение конфликтов |
Готовность признать конфликт и разобраться в нем |
Оценивание |
Оценка достоинства предложений и их результативности |
Высказывание мнений |
Высказывание соответствующих суждений о вкладе каждого |
Обращение к чувствам |
Признание и понимание чувств людей |
Удовлетворение физических потребностей |
Удовлетворение потребностей в удобствах, помещении, отдыхе |
Принятие решений |
Участие в принятии решений по какому-либо предложению или способу действий |
Приведенная выше одним из авторов характеристика типов поведения лидера достаточно своеобразна, но дает четкое представление какими “способностями” должен обладать лидер.
Лидер команды, который выполняет все необходимые функции, - большая редкость. В реальной практике управления команды изменений одни лидеры будут увлечены целью и, естественно, сконцентрируют внимание на задаче, другие - склонны отдавать предпочтение командным взаимоотношениям. Лишь немногие люди умеют распределять свое внимание равномерно – и на решение задачи, и на создание хороших командных взаимоотношений. Однако ключевым моментом является обеспечение выполнения этих функций членами команды без непосредственного участия руководителя. Согласно классификации командных ролей, должен быть кто-то (обычно это лидер), выступающий в роли председателя, предоставляющий коллективисту право обеспечивать в команде типы поведения, ориентированные на личные взаимоотношения, а формировщику, исполнителю и доводчику - обеспечивать типы поведения, ориентированные на выполнение стратегических задач. Но и при условии выполнения всех этих функций вероятность разрушения команды остается. Дело в том, что людям свойственно привносить личные мотивы и скрытые намерения в групповую работу, а это может создавать трудности для командной работы. Трудно уловить разницу между типом поведения, ориентированным на поддержание командной работы, и эгоистическим типом поведения: исполнение одной и той же поведенческой функции, например, регулирование общения или исполнение “функции привратника”, может быть направлено как на поддержание гармонии в команде, так и на удовлетворение личных интересов.
Помимо организационных или командных типов поведения лидера, существует еще классификация, с помощью которой, по мнению специалистов, можно выявлять эгоистические типы поведения лидера (таблица 3).
Таблица 3 - Эгоистические типы поведения
Тип поведения |
Характеристика поведения |
Атака-защита |
Агрессия или отрицание других, забота об укреплении собственных позиций |
Блокирование или создание трудностей |
Создание препятствий или трудностей на пути предложений или идей других, без выдвижения альтернативных предложений или разумных аргументов |
Отвлечение |
Способствование уходу дискуссии от вопросов, в которых позиция уязвима или слаба |
Навязывание одобрения или признания |
Стремление заставить других жалеть себя, тем самым, вынуждая их поддерживать лидера или активно навязывать одобрительное мнение о ценности его вклада в работу группы |
Устранение |
Отказ от участия в общей работе |
Набор очков |
Стремление «переиграть по очкам» других для укрепления собственного статуса |
Злоупотребление положением |
Монополизация дискуссии в группе, использование групповых процессов для удовлетворения личных управленческих и властных амбиций |
Принижение-растворение |
Заострение внимания на несущественных недостатках в предложениях или вкладе других с целью подрыва их позиций |
Другие рефераты на тему «Менеджмент и трудовые отношения»:
- Менеджмент персонала в организации
- Жилищно-коммунальное хозяйство, как отрасль городского хозяйствования
- Порядок разработки бизнес-плана
- Место службы контроллинга в организационной структуре управления предприятием. Взаимосвязь с другими службами
- Пути совершенствования управленческого контроля на предприятии