Мотивация труда на предприятии

Рисунок 2.10 - Исследование ценностной ориентации работников Кавказской дистанции электроснабжения.

Анализ результатов опроса показал, что работники в настоящее время ценят высокооплачиваемую работу, позволяющую поддерживать высокий уровень жизни. Также высоко оценивается стабильность предприятия, что позволяет

планировать свои действия на длительный срок и принимать важные решения. Возможности повышения квалификации и карьерного роста взаимосвязаны и повышают вероятность получения высокодоходной работы. В целях достижения и поддержания высокого уровня жизни работники готовы пожертвовать другими, неденежными компенсациями, такими как хорошие условия труда, близость работы к дому, социальные льготы, полезная и интересная работа.

Недостатки действующей системы мотивации труда

- отсутствие мер по усилению конкурентоспособности Кавказской дистанции электроснабжения на трудовом рынке;

- несоответствие вознаграждения тому, что предлагает рынок работнику соответствующей квалификации, специальности и опыта работы. - в 2007 году величина прожиточного минимума по Краснодарскому краю составляла 4056 рублей в то время как величина оплаты труда электромонтера 5 разряда составляет примерно 4500 рублей, т.е. превышает уровень прожиточного минимума менее чем на 20%;

- не выполнение постоянной частью оплаты труда стимулирующей и воспроизводственной функции;

- оценка результатов труда и ее связь с вознаграждениями непрозрачна и не понятна работникам;

- неэффективное управление затратами на рабочую силу, т.к. не обеспечивается наличие потребного персонала, особенно, рабочих специальностей – штат электромонтеров укомплектован всего на 95 % от требуемой величины. Меры, действующие в настоящее время, недостаточно способствуют закреплению персонала.

В целом, система мотивации труда на предприятии недостаточно способствует повышению качества труда работников и улучшению общих показателей дистанции, следовательно, требует совершенствования. Для этого следует разработать мероприятия, способные повысить мотивированность работников дистанции.

3. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда на предприятии

3.1 Разработка системы стимулирования работников

Повременная оплата- не инструмент ускорения выпуска продукции, а скорее инструмент справедливого и равноправного распределения вознаграждения за усилия мотивированного работника. Не существует предела заработка, и никакая ставка не может быть изменена, если не было изменения в методе, проекте или инструментах.

Простое увеличение зарплаты работников не скажется на увеличении объема производства и улучшении качества. Часто обнаруживается, что работники, которым возможно переплачивают или платят больше относительно других, делающих сравнимую работу, могут быть менее производительны, чем их низкооплачиваемые коллеги. Основная доступная возможность произвести изменения в конкурентоспособности – это сократить постоянную часть компенсационного комплекса и увеличить переменную часть. Переменные компоненты состоят из всех кратко- и долгосрочных стимулов и наград. Вид и количество стимулов и наград должны быть напрямую связаны с желательным поведением работников, вкладом или достигнутыми результатами. Эти стимулы и награды составляют программу плату за результативность.

Премиальные надбавки на заработную плату работника показывают желание работодателя продемонстрировать, что для него важно высокое качество работы и что те, кто должным образом выполняют свои обязанности, получат вознаграждение в соответствии с финансовыми возможностями организации. Если все работники будут прилагать соответствующие усилия и организация будет в состоянии платить, то посредством премиальных надбавок она вознаградит тех, кто помогли ей добиться достигнутого уровня успеха.

Линии поведения работников, которые ведут к улучшению организационной результативности, почти неограниченны. Однако некоторые линии поведения – важнейшие, и именно на них должна сосредотачиваться программа стимулирования. Если награда должна иметь наибольшее влияние на поведение работника, следует придерживаться этой линии настолько точно, насколько возможно.

Система стимулирования.

- введение конкурентоспособного компенсационного пакета;

- совершенствование системы оплаты труда (стандартные процедуры оценки работы устанавливают базовую заработную плату, используя кубик компенсируемых факторов Хендерсона для определения требований компетентности работы). Работник, зная элементы работы, за которые он получает заработную плату, будет развивать требуемые факторы у себя, получая за это вознаграждение. Для успешного функционирования вовсе не обязательно привлекать наиболее выдающихся специалистов. Компетентные работники со средним или даже ниже среднего уровнем образования, возможно, смогут удовлетворить потребности организации в персонале;

- планирование деловой карьеры.

- внедрение системы поддержки рационализаторских предложений и инноваций с выплатой процентов от прибыли, полученной в результате внедрения предложений.

Компенсационный пакет.

Система вознаграждений организации включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад работника в выполнение организацией ее миссии. Схема весьма широкой классификации, позволяющая облегчить идентификацию различных родов и качеств вознаграждений состоит в разделении компенсационных и некомпенсационных компонентов.Результатом действия компенсационной системы является отчисление, конверсия и передача части дохода организации своим наемным работникам с целью удовлетворения их монетарных и натуральных запросов на товары и услуги.

Плата за работу и производительность. В эту группу включают деньги, которые выдаются краткосрочно (еженедельно, ежемесячно и виде годовых премий) и которые дают наемным работникам возможность оплаты или заключение контрактов на приобретение желаемых товаров и услуг. Следует использовать специальные премии для ключевых сотрудников, которых трудно заменить. Чем чаще выплачиваются премиальные, тем очевиднее связь между премий и результатами труда работников. После первого года службы каждый работник ежегодно имеет возможность купить ограниченное число акций компании по сниженной цене. При выходе на пенсию или окончании срока службы компания имеет право выкупить акции. Такие меры позволят закрепить кадры и, в то же время, обеспечить, столь необходимые в настоящее время, инвестиции для развития компании.

Плата за нерабочее время. Из года в год происходит сокращение числа рабочих часов в неделе и уменьшение количества рабочих дней в году. Рабочие имеют больше выходных с оплатой работы, более продолжительные оплачиваемые отпуска и больше оплачиваемых дней вне работы по множеству личных причин. Эти компоненты оплаты нерабочего времени существенно увеличивают затраты на труд, а также улучшают качество жизни на рабочем месте для большинства наемных работников.

 Скачать реферат