Управление качеством

Интеграция всеобщего управления качеством и управления кадрами подразумевает переход к новому стилю руководства. Традиционный стиль руководства может быть описан следующими принципами:

решения принимаются только наверху;

каждое лицо ответственно только за свою собственную работу;

общение медленное и исходит от руководства;

минимальная связь между подразделениями;

внимание сл

ужащего сфокусировано на вершину (на начальника);

руководство определяет, как выполнять задания;

руководство не ожидает, что его персонал будет в достаточной степени мотивирован к качественному труду.

В отличие от традиционного новый стиль руководства предусматривает другие подходы к управлению персоналом:

люди работают вместе и делают то, что необходимо, даже если это находится вне их служебных обязанностей;

заказчик представляет центр внимания;

полномочия и ответственность коллективная;

изменения и системы связи быстрые и непрерывные;

основное качество служащего — знать, как работать с другими людьми;

сила исходит из знания, как мотивировать других лиц, а не из иерархической позиции в организации;

количество уровней управления относительно мало.

Проблемам формирования культуры организации большое внимание в своих работах уделил У.Э. Деминг. Он следующим образом определил обязанности менеджеров по управлению качеством:

1. Задачу установить непрерывное повышение технического и функционального качества.

2. Принять установку на абсолютную недопустимость дефектов (в материалах, продукции, квалификации персонала).

3. Исключить зависимость от массового контроля.

Деминг считает необходимым устранить зависимость в достижении качества от инспекций и итогового контроля качества. Необходимо требовать от изготовителей и закупающих организаций статистических доказательств того, что качество заложено в продукт.

4. Прекратить заключать контракты, руководствуясь только низкой ценой.

Он считает необходимым закончить практику поощрения бизнеса только на основании цены на ярлыке. Нельзя строить стратегию на основе демпинговых цен.

5. Обнаруживать проблемы и устранять их до проявления.

Необходимо создать на фирме «систему постоянного совершенствования деятельности», т.е. даже будущие проблемы следует искать, выявлять и устранять, а не дожидаться, когда с ними столкнутся работники. Для этого требуется постоянно улучшать все процессы — планирование и НИР, производство и обслуживание. Следует всегда руководствоваться правилом: «Предупреждать дефекты экономически выгоднее, чем выявлять брак».

6. Обучать всех работников, в том числе администрацию.

«Ничто не заменит знаний». Все совершенное, высококачественное и конкурентоспособное — плод вложения (реализации) знаний. Поэтому целесообразно установить интенсивную программу самосовершенствования для каждого. Необходимо систематически обучать персонал. Важная часть обучения — статистические методы регулирования технологических процессов. Непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижение по службе. Необходимо поощрять образование и самосовершенствование.

7. Внедрять новые методы руководства: менеджеры, мастера и контролеры — не судьи, а учителя, помощники.

Их обязанность научить и помочь работникам как можно лучше выполнить свою работу. Главная их задача — улучшение качества. Это в конечном счете повышает и рентабельность, и конкурентоспособность фирмы.

8. Изгонять страх.

Следует создавать двусторонние связи между работниками и руководителями, раскрепощать людей, чтобы каждый мог работать наиболее эффективно. Страх, по мнению Деминга, разрушает достоинство, гордость, мотивацию к эффективному и высококачественному труду, а это непременно сказывается на качестве. Атмосфера в организации должна быть строгая, но свободная от угроз и унижения работника — вознаграждением будет лояльность к фирме, высокая производительность, добросовестность и качество труда работников.

9. Разрушать барьеры между отделами.

Пытаясь утаить проблемы, менеджеры воздвигают барьеры между подразделениями. Подобный стиль поведения возможно выигрышен с точки зрения частных интересов группы, но не идет на пользу организации в целом. В интересах общего дела надо ломать барьеры между людьми, работающими в разных подразделениях. Это позволит каждому работнику воспринимать свою организацию как единое целое, поможет ему видеть свое место в общем деле.

10. Отбросить лозунги и призывы, не подкрепленные действиями и средствами.

Некоторые руководители полагают, что производительность и качество зависят исключительно от издаваемых ими приказов, не утруждая себя анализом своей деятельности и производства в целом. Это заблуждение основано на том, что, если работник будет работать лучше, все проблемы качества будут решены. Однако большинство проблем качества связано с системой. Стремление переложить на рабочих ответственность за низкое качество, с точки зрения Деминга — самая серьезная ошибка. Необходимо принять правило: В борьбе за качество — борись с системой, а не с людьми».

11. Применение количественных оценок — разрушительно для личности.

Подобные методы унижают людей, подавляют их инициативу, если не все в их работе зависит от них самих. При решении вопросов качества — это справедливо в подавляющем большинстве случаев. Поэтому, по мнению Деминга, необходимо ликвидировать численные нормы для рабочих и инженеров, ежегодные рейтинги и систему заслуг.

12.Устранять препятствия, которые лишают работников организации права гордиться своей работой.

По мнению Деминга, следует убрать барьеры, лишающие людей трудовой гордости. Это означает, в том числе, отказ от того, чтобы прилюдно критиковать, унижать достоинство работника. Следует, наоборот, всячески поддерживать в нем стремление гордиться высококачественным трудом. Деминг считает негативной практикой ежегодные аттестации персонала. Целесообразно шире применять «косвенные методы управления», построенные на доверии к подчиненным работникам.

13. Разработать всеобщую программу повышения квалификации и создать условия для совершенствования каждого.

Регулярное повышение квалификации — необходимое условие обеспечения высококачественного труда. Оно позволяет широко распространять новые передовые методы работы. Только квалифицированного работника можно эффективно мотивировать к высококачественному труду, создать для него условия самовыражения в процессе труда. Персоналу организации нужно обеспечить возможность не отставать от появляющихся в области производства новинок. Квалификация должна быть предметом гордости работника. Улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение. Необходимо устранять барьеры, мешающие людям гордиться своей квалификацией, т.е. даже самые прозаические задачи надо рассматривать с точки зрения успеха фирмы в целом. Такой подход, как считает Деминг, позволит добиться того, чтобы каждый человек, работающий в компании, спал ее преобразователем.

 Скачать реферат