Разработка стратегии повышения конкурентоспособности предприятия
Предприятие «УАПО» осуществляет реализацию продукции по трем каналам распределения. Максимальный объем реализации достигается с помощью канала производитель - потребитель. По этому каналу происходит реализация: оптом - со склада завода изготовителя, удельный вес данного канала занимает 42% в 2004 году и 41% - в 2005 году, то есть произошло снижение на 1%; в розницу - через фирменный магазин при
заводе-изготовителе «Свеча», удельный вес канала распределения составляет 17% в 2004 году и 18% в 2005 году, то есть произошло увеличение на 1%.
Второе место по объему реализации продукции занимает канал: производитель - мелкий торговец - потребитель, его удельный вес в 2004 году составляет 21%, в 2005 году - 24% - произошло увеличение на 3%.
И наименьший объем реализации достигается за счет канала распределения: производитель - оптовый торговец - розничный торговец - потребитель, его удельный вес составляет в 2004 году - 19%, в 2005 году - 17%, то есть происходит снижение на 2%.
У предприятия есть много конкурентов по производству ТНП, ППТН. Отдел маркетинга изучает не только цены товаров конкурентов, но и их технические характеристики. Рынок сбыта очень большой: предприятия нефтехимического комплекса, автомобильная промышленность и торговля, которые расположены по регионам РОССИИ и СНГ.
Для повышения конкурентоспособности предприятия используются такие показатели, как высокая репутация предприятия, патенты, сертификация системы качества, доступность источников сырья.
Предприятия конкуренты расположены по всей России и СНГ. Чтобы удержать позиции на рынке и конкурентоспособность, предприятие использует дифференциацию продукции.
За последние годы ассортимент товара увеличился. На данный момент предприятие выпускает ТНП в разных исполнения. Если это утюг то он есть с паром и без пара, с антипригарным покрытием подошвы утюга и без покрытия, с антипригарным твёрдым никелевым супер покрытием, разрабатывается утюг с обтяжной подошвой из нержавеющей стали и утюг с прозрачной ручкой-бочком контроля наличия воды в утюге.
Таблица 2.30.
Структура конкурентных сил в отрасли
|
Основные конкурентные силы |
Факторы, определяющие конкурентную силу |
Весомость, % |
Приоритетность влияния |
|
Конкуренция внутри отросли |
Высокая |
26 |
+ |
|
Угроза появления новых конкурентов |
Среднее |
16 |
- |
|
Угрозы со стороны товаров-заменителей |
Низкая |
10 |
+ |
|
Сила позиций поставщиков |
Средняя |
14 |
+ |
|
Сила позиций покупателей |
Высокая |
34 |
+ |
Основная конкурентная сила влияющая на отрасль является позиция покупателей, так как высокая конкуренция в отрасли, поэтому идет борьба за рынки сбыта.
Таблица 2.31
Анализ конкурентов
|
Анализ конкурентов | |
|
Кто основные конкуренты предприятия |
1 БПО «Прогресс» |
|
2 Завод №40 | |
|
3 УМПО | |
|
Каковы их сильные и слабые стороны |
Сильные стороны: 1.Инновационные возможности 2 Хорошая репутация 3. финансовые ресурсы |
|
Слабые стороны: 1.Уязвимость по отношению к конкуренту 2 нет ясных стратегических направлений. 3. устаревшее оборудование | |
|
Какие стратегии по маркетингу используются конкурентами |
Наступательная стратегия |
|
Какие выводы относительно наступательной стратегии можно для себя сделать из слабых сторон конкурентов |
Улучшать технологию производства, улучшить стратегию |
|
Какие новые конкуренты могут появится (заменители, изделия побочного характера) |
- |
|
В каком состоянии их дела – стабильны, на подъеме или идут на спад Доля рынка предприятий – конкурентов |
Стабильное состояние предприятий Доля рынка 65% |
Основные конкуренты предприятия ФГУП «УАПО» работают на рынке давно, представляют покупателям раскрученные бренды, поэтому фирма стремится отвоевать сегменты рынка за счет более низкой цены на продукцию.
Для того чтобы сохранить имеющиеся рынки сбыта и для завоевания новых рынков сбыта предприятие уделяет огромное внимание улучшению качества производимой продукции. На предприятии функционирует система качества ИСО, основанная на положениях международных стандартов. Также для повышения конкурентоспособности продукции, руководством предприятия было принято решение о расширение области сертификации системы качества. Это позволяет активнее и эффективнее реализовывать продукцию предприятия на рынках России, СНГ и на зарубежных рынках.
Таблица 2.32.
Стратегический SNW-анализ внутренней среды организации
|
Наименование стратегической позиции |
Качественная оценка позиции | ||
|
S |
N |
W | |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Стратегия организации |
Х | ||
|
Бизнес-стратегии |
Х | ||
|
Организационная структура |
Х | ||
|
Общее финансовое положение |
Х | ||
|
Конкурентоспособность продукта |
Х | ||
|
Структура затрат (уровень себестоимости) |
Х | ||
|
Дистрибуция как система реализации продукта |
Х | ||
|
Информационная технология |
Х | ||
|
Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов |
Х | ||
|
Способность к лидерству всего персонала |
Х | ||
|
Уровень производства (в целом), в том числе |
Х | ||
|
- качество материальной базы |
Х | ||
|
- качество ключевых производственных специалистов |
Х | ||
|
- качество рабочих основного производства |
Х | ||
|
Уровень маркетинга |
Х | ||
|
Уровень менеджмента |
Х | ||
|
Качество персонала |
Х | ||
|
Качество торговой марки |
Х | ||
|
Репутация на рынке |
Х | ||
|
Репутация как работодателя |
Х | ||
|
Отношения с органами власти |
Х | ||
|
Отношения с профсоюзами |
Х | ||
|
Отношения со смежниками |
Х | ||
|
Инновации как исследования и разработки |
Х | ||
|
Послепродажное обслуживание |
Х | ||
|
Степень вертикальной интегрированности |
Х | ||
|
Корпоративная культура |
Х | ||
|
Стратегические альянсы |
Х | ||
Скачать реферат