Отчетность как основной ресурс управления коммерческой организации

Так же нельзя не согласиться с мнением И.Н. Богатой «Крайне редко при создании такого проекта удаётся обойтись без привлечения услуг внешних консультантов. К сожалению, отечественный рынок управленческих услуг только формируется и не всегда можно найти специалиста для решения частных вопросов, которые возникают в процессе разработки такой системы. При использовании услуг западных консультантов

следует иметь в виду, что стандартный западный проект внедрения системы исходит из некоторых предложений, которые не соответствуют российской практике» [25, с. 226].

Подтверждая жизеспособность стандарта по управленческому учёту, можно привести опыт Франции, в котором правила составления управленческой отчётности изложены в Плане счетов. Титул «Управленческий учёт» (третий титул) включает пять глав, в которых представлены методологические принципы и методики организации и функционирования управленческого учёта.

Основное содержание данного титула можно представить следующим образом [65]:

- определены взаимосвязи и взаимозависимости управленческого и финансового учёта;

- представлены основные признаки, по которым различаются затраты в управленческом и финансовом учёте;

- определены объекты управленческого учёта и его понятийный аппарат;

- сформирована классификация расходов, используемая для управленческого учёта по центрам себестоимости, центрам ответственности, центрам прибыли (сегментам деятельности);

- представлена методика управленческого учёта запасов и себестоимости;

- определена методика учёта расходов при обнаружении отклонений от нормативных значений величины расходов;

- освещены методологические основы экономического анализа в системе управленческого учёта;

- изложены методические подходы реализации контрольной функции управленческого учёта;

- сформулирована концепция использования данных управленческого учёта для принятия оперативных, тактических и стратегических решений.

Особое место в содержании третьего титула национального плана счетов бухгалтерского учёта Франции занимает группировка в управленческой бухгалтерии структурных категорий, подразделяемых на центры себестоимости, центры ответственности, центры прибыли (сегменты деятельности).

Центрами себестоимости являются структурные категории управленческой бухгалтерии, представляющие группировку затрат, осуществлённую по различным признакам: времени (день, пятидневка, десятидневка, месяц, квартал, год и др.); структурным подразделениям (вид продукции, заказ, отдел маркетинга, отдел снабжения, производство и др.); видам расходов и др.

Центры ответственности – структурные категории расходов по их функциональному назначению при наличии ответственного лица за расходы, доходы и финансовые результаты функциональных (структурных) подразделений (цехов, переделов, отделов, служб и др.).

Центры прибыли (сегменты деятельности) представляют структурные категории управленческого учёта, создаваемые для принятия стратегических управленческих решений (по сокращению объёмов продаж, выпуска, перепрофилированию компании, проработке вопросов крупномасштабной совместной деятельности, выходу на другие рынки сбыта и др.).

Управленческий учёт по центрам ответственности и центрам прибыли (сегментной деятельности) организуется методом директ-костингах, который во Франции зачастую носит название «маржинальный учёт» [78].

Подтверждает наше мнение и утверждение И.А. Авровой, которая предлагает в качестве приложения к приказу по учётной политике организации необходимо разработать отдельный документ. Составленный документ должен называться «Положение о системе управленческой отчётности». Его рекомендуется хранить в специальной папке вместе с пустыми формами отчётов. Стандартизация повысит эффективность подготовки и предоставления отчётов, позволит сэкономить время, которое требуется менеджерам на ознакомление и осмысление предоставленной информации [13, с. 32].

Разработка пакета внутрифирменных стандартов – это кропотливая и в то же время творческая работа, предъявляющая высокие требования к разработчикам системы как в части знания теории и методологии учёта, так и понимания бизнеса компании и задач, которые намерен решать менеджмент компании при помощи внедряемой системы учёта.

Система управленческих отчётов может представлять собой практически самодостаточную систему управления.

При формировании стандартов управленческого учёта следует учитывать, что формирование данной системы и начало хозяйственной деятельности самой организации не всегда совпадают. В большинстве случаев наблюдается обратная ситуация – управленческий учёт внедряется в компаниях, достигших определённого уровня развития, с уже сложившейся организационной структурой, сформировавшимися внутренними и внешними связями, функционирующими бизнес-процессами и т.д. Перед руководством организации возникает вопрос: внедряя управленческий учёт, необходимо осуществить реорганизацию и реструктуризацию отдельных бизнес-процессов, сегментов организации или бизнеса в целом. Или наоборот – адаптировать разработанные стандарты к сложившимся в организации внутрихозяйственным связям? Для появления целостного и эффективного механизма необходимо провести работу в обоих направлениях.

Для создания на предприятии системы внутренней отчётности важно определить перечень информации, которая необходима менеджерам различных структурных звеньев, а также степень оперативности её предоставления. Для этого проводится специальное обследование системы управления предприятием, выявляются полномочия менеджеров различных уровней управления по принятию решений и их информационные потребности. В данном случае следует особое внимание уделить порядку внедрения управленческого учёта. И.Е. Глушко выделяет следующие этапы внедрения управленческого учёта [35]:

1. Определение структуры предприятия путём определения центров ответственности.

2. Разработка состава, содержания и форм управленческой отчётности.

3. Разработка классификаторов управленческого учёта.

4. Разработка методов управленческого учёта по видам затрат и составлении калькуляций себестоимости продукции.

5. Разработка управленческого плана счетов и перечня хозяйственных операций с приложением к каждой из них счётной формулы (корреспонденции счетов) и названия первичного документа.

6. Разработка внутренних положений и инструкций, регламентирующих ведение управленческого учёта на предприятии.

7. Проведение соответствующих организационных мероприятий, включая изменение штатного расписания и изменений должностных инструкций.

Однако непосредственно до того, как приступить к этапам внедрения управленческого учёта, необходимо чётко оценить его значимость для данного предприятия и предполагаемую эффективность от его внедрения. Почему предполагаемую? Потому что под эффективностью здесь понимается превышение выгоды от внедрения данной области учёта над затраченными ресурсами, т.е. расходами. Расходы же в свою очередь на этапе предварительной оценки эффективности от внедрения управленческого учёта не обладают достаточной определённостью и чёткостью, а следовательно, и результаты внедрения будут представляться несколько туманными. Здесь находит своё применение один из принципов бухгалтерского учёта, а именно принцип рациональности. В действительности по поводу вопроса «Внедрять или не внедрять управленческий учёт?» в большинстве литературы, как правило, отмечается, что стит сначала дать предварительную оценку тому, рационально ли это для конкретного предприятия, а как это сделать? В основном предлагается использовать логические способы, т.е. исходя из «собственных соображений» управляющего звена. Однако это усиливает влияние субъективного фактора на результаты принимаемого решения в данной области. Чтобы хоть как-то объективизировать процесс предварительной оценки эффекта от внедрения управленческого учёта, следует разработать некоторые рекомендации, которые способствовали бы принятию наиболее правильных решений в данной области. Учесть особенности каждого предприятия в данном случае практически невозможно, однако можно отметить некоторые общие черты, чтобы направить руководителей, принимающих решение, в нужное русло.

 Скачать реферат