Машиностроительная отрасль России

Определенность в целях или задачах. Являются ли цели ясными и легко измеряемыми или они двусмысленны и имеют сильный качественный оттенок?

Структура. Является ли структура формальной, с жесткой политикой и процедурами или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент?

Уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи и коо

перация или нет?

Временные границы обратной связи. Получают ли люди информацию о результатах работы через короткие или длительные интервалы?

Размерность указанных четырех переменных дифференциации раскрывает степень различия между подразделениями (табл. 2).

Таблица 2

Дифференциация между подразделениями по четырем переменным

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация. Руководители должны понимать, что работу в высокодифференцированных организациях очень трудно координировать. Когда организация одновременно является сильно дифференцированной и сильно децентрализованной с точки зрения управления ею, возникает необходимость введения ролей интеграторов, т.е. определенные люди, а может быть, даже целое подразделение должны выполнять специальную работу по координации и интеграции различных частей организации. Эти люди или подразделения не обязательно должны быть наделены правом принятия решений, но они должны обеспечить факт принятия решений соответствующими группами.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Рис. 6. Матрица модели «дифференциация и интеграция»

Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею (рис. 6). Так, например, комбинация двух факторов, размещенная в квадранте 1, является для организации наиболее простой и легкой. В том случае, когда требуемые уровни дифференциации и интеграции достаточно низкие, части или подразделения организации практически не зависят друг от друга. Ремонтный цех и транспортный отдел машиностроительного завода могут служить примером такой комбинации.

В квадранте 2 отражена ситуация, при которой спроектированный уровень интеграции явно превышает потребности, создаваемые различием подразделений. Этим недостатком обычно страдает так называемый институт заместителей в организации. Так, если заместитель директора машиностроительного завода по производству координирует работу нескольких производственных цехов, то объяснить создание такой позиции в организации можно только по причине масштаба управляемости, но никак не по причине необходимости интеграции малодифференцированных между собой подразделений. Опыт развитых стран свидетельствует о том, что такую роскошь, как институт заместителей, могут себе позволить либо малоэффективные государственные предприятия, либо неопытные коммерческие структуры.

В квадранте 3 представлена ситуация, являющаяся, с точки зрения комбинации факторов, наиболее сложной и трудной для организационного проектирования. В рассматриваемой ситуации требуется вовлечение значительного количества ресурсов и использование широкого круга интеграционных механизмов и образцов поведения для эффективного управления организацией. Так, на верхних уровнях организации это может проявляться в создании стратегических хозяйственных центров, использовании продуктовой или матричной департаментизации, а на нижних — в формировании целевых групп и комплексных бригад.

В квадранте 4 в противоположность квадранту 2 отражена ситуация, при которой уровень координации явно не соответствует высокой степени различий между подразделениями. Так, в условиях бартерных связей между предприятиями подчинение начальников отдела снабжения и отдела сбыта разным заместителям или включение этих отделов в различные интеграционные схемы не способствует, как правило, стабильной и ритмичной работе предприятий. Естественно, такая ситуация обычно носит временный характер, и по мере изменения внешней среды (стабилизации финансовой системы) необходим, в зависимости от ситуации, переход в квадрант 1 или квадрант 3.

Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.

2.6 Экономическая эффективность концентрации производства в промышленности

Экономический эффект концентрации заключается в улучшении технико-экономических показателей изготовления продукции в результате увеличения размеров производства и предприятий.

Крупные предприятия обеспечивают более высокую эффективность производства.

На крупных предприятиях производительность труда значительно выше, чем на мелких. Так, если производительность труда на предприятиях со среднегодовой численностью промышленно-производственного персонала до 200 человек принять за 100 %, то на предприятиях второй группы (201—500 чел.) она составляет 153 %, и на предприятия третьей группы (501 и более) — 217%.

Закономерность процесса концентрации производства обусловлена тем, что крупное производство имеет целый ряд преимуществ перед мелким.

Преимущества крупных предприятий сводятся к следующим основным моментам:

1. На крупном предприятии, как правило, внедряется оборудование большой единичной мощности, что дает большой экономический эффект, проявляющийся в удешевлении единицы мощности, так как возрастание производительной способности оборудования сопровождается значительно меньшим ростом его стоимости.

 Скачать реферат