Машиностроительная отрасль России

• неблагоприятная конъюнктура. В таких ситуациях возникает Необходимость централизованно принимать жизненно важные и эффективные решения.

Существуют факторы, которые в зависимости от конкретной ситуации, могут способствовать централизации или децентрализации. Одним из них является склонность руководителя организации. Как отмечал А. Файоль, если высокие качества главы, его сила, ум, опыт, бы

строта ориентировки позволяют ему широко развить свою активность, он может очень далеко провести централизацию и оставить своим помощникам роль простых исполнителей. Если же, наоборот, сохраняя за собой привилегию давать общие директивы, он предпочитает больше опираться на опыт, мнение и советы своих сотрудников, то может допустить широкую децентрализацию.

Рассмотрим преимущества децентрализации.

1. Быстрота принятия решения. Для принятия решения руководителем одного из высших уровней управления ему должна быть подготовлена и соответствующим образом передана через все звенья управления информация для ознакомления с ситуацией, на что будет затрачено довольно длительное время. А непосредственный руководитель подразделения хорошо знает ситуацию и может оперативно принять решение, основываясь как на своем опыте и интуиции, так и на имеющихся фактических цифровых данных.

2. Гибкость принимаемых решений. Децентрализация позволяет организации оперативно реагировать на изменения, происходящие на локальных уровнях управления. Передача информации в центр и обратно занимает определенное время. В результате может получиться так, что решение будет принято слишком поздно. Именно в силу такого рода причин часто приходится прибегать к децентрализации сбыта. Например, если представитель фирмы может увеличить объем продаж, предоставив определенную скидку, то он не может ждать решения генерального директора по этому вопросу из-за риска, так как за это время какой-либо другой конкурент может воспользоваться данным рынком.

3. Правильность принимаемого решения. При централизованном управлении руководитель высшего уровня должен принимать решения по большому числу вопросов. В результате или увеличивается срок принятия решений, или это делается наспех, без надлежащего изучения соответствующей ситуации. Вполне возможно, что при этом решение будет менее правильным, чем то, которое было бы принято непосредственным руководителем.

4. Затраты. Централизованное принятие решений, при котором необходимо составлять документы, передавать их на вышестоящие уровни и обратно, требует значительных временных и денежных затрат. Кроме того, руководители вышестоящих уровней теряют на это время, которое могло бы быть использовано более рационально.

5. Мотивация сотрудников. Наделение властью менеджеров среднего звена позволяет им учиться принимать решения. Организация может привлекать и удерживать творческих, талантливых, инициативных людей только в том случае, если она предоставляет им право управлять на своем уровне.

К недостаткам децентрализации относятся следующие.

1. Неправильное решение. Рассматриваются два аспекта. Во-первых, решение, принимаемое руководителем нижестоящего уровня, может быть не таким правильным, как решение, которое было бы принято вышестоящим руководителем. Во-вторых, принятое решение может не «вписываться» в общую линию поведения управленцев, которой придерживался бы вышестоящий руководитель.

2. Отсутствие единства в поведении. Если имеет место широкая передача полномочий, то руководители отдельных подразделений могут принимать решения, противоречащие друг другу в ущерб интересам организации в целом. В связи с этим при децентрализованном управлении необходимо предусматривать усиление функции координации.

3. Отсутствие решения. Возможна такая ситуация, когда руководитель, которому переданы полномочия, будет всячески стараться избегать необходимости принимать решение. Результатом этого могут быть так же, как и при централизованном управлении, задержки в принятии решений или их полное отсутствие.

4. Потеря контроля. При широкой передаче полномочий руководителю оказывается также трудно проконтролировать результаты принимаемых решений, как и принимать их самому.

Степень децентрализации на предприятии можно оценить на основании использования показателей, приведенных в таблице 1.

Таблица 1

Показатели уровня децентрализации управления предприятием

Вопрос о централизации или децентрализации — это вопрос меры, который возникает не только перед руководителями высших уровней управления, но и перед менеджерами среднего и низшего звеньев. Каждый из них может расширять или ограничивать возможности участия в управлении своих подчиненных в зависимости от сложившейся ситуации и с учетом множества факторов. При этом основной задачей является наилучшее использование способностей работников, ведущее к повышению производительности труда.

2.3 Департаментизация и кооперация

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ.

Данный процесс организационного обособления называется департаментизацией. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно. Примером тому являются корпорации-гиганты типа «Экссон», «Дженерал Моторс», ИБМ и др.

Существует много подходов к группированию специализированных работ в организациях.

Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации (рис. 1).

 Скачать реферат