Совершенствование управления персоналом организации в рыночной экономике

1.1.3 Структура управления персоналом

Конкретная ответственность за общее руководство ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации,

им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми. Управление трудовыми ресурсами включает следующие этапы (рис. 1): планирование трудовых ресурсов, набор персонала, его отбор, определение заработной платы и льгот, профориентация и адаптация, обучение, оценка трудовой деятельности, повышение или понижение, перевод, увольнение, подготовка руководящих кадров и управление продвижением по службе.

Рисунок 1. Этапы управления трудовыми ресурсами

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает три этапа (рис. 2).

Рисунок

Рисунок 2. Планирование трудовых ресурсов

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого руководство должно оценить и качество труда своих работников.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности – это цель, программа – средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих работников. Эта работа должна проводиться по всем категориям специальностей – производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие кадровые факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением договора найма, расширение сфер деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

Отбор кадров обычно производится путем определения наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать рекомендуется человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.

В целом решение о выборе принимается на основе таких факторов, как образование кандидата, уровень его профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Определение заработной платы и льгот – важный элемент системы управления персоналом. Виды и размеры вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Вознаграждения влияют на решение людей о поступлении на работу, трудовую дисциплину, производственную отдачу и т.д.

В мировой практике разработка структуры заработной платы является обязанностью, как правило, специального отдела по трудовым ресурсам. Структура заработной платы производственников определяется на основе анализа уровня заработной платы и ее соотношения с производительностью и прибыльностью предприятия. Разработка структуры вознаграждения управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам дополнительные льготы (оплачиваемые отпуска, оплата больничных листов, страхование здоровья и жизни, пенсионное обеспечение, детские учреждения и др.). Традиционный подход к предоставлению льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не всегда учитывается разница между людьми. Поэтому в организациях нередко практикуют предоставление работнику права самостоятельного выбора в установленных пределах того пакета льгот, который наиболее его устраивает.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе существенным образом способствуют повышению производительности труда. Обычно организация использует различные способы, как официальные, так и неофициальные, для того, чтобы ввести человека в свой коллектив. Так, некоторые фирмы (например, IBM, «3М», APPLE) разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры. В этих программах указывается, какое поведение организация ожидает от своих работников, чтобы оно соответствовало имиджу корпорации.

Обучение кадров в организации направлено прежде всего на повышение производительности труда. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Поэтому руководству рекомендуется проводить программы систематического обучения и подготовки работников. Обычно обучение кадров проводится в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда выясняется, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своих обязанностей. При этом практикуют такие методы обучения как ученичество, подготовительное обучение, обучение на рабочем месте и обучение вне работы.

В системе управления персоналом оценка трудовой деятельности является следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для выполнения своих обязанностей. Определение степени эффективности труда – такова важнейшая цель оценки результатов деятельности работника. При оценки труда работника принято использовать государственные требования, нормативы и законы. На нее влияет также личное отношение оценщика-эксперта.

Показатели, по которым оцениваются работники, называются деловыми и личностными критериями оценки. К деловым критериям, например, относят качество и объем выполняемой работы, ее значимость и многие другие. Личностными критериями обычно считают инициативность, коммуникабельность, надежность и т.д. Предпочтения, отдаваемые тем или иным критериям оценки работника, определяются конкретными задачами, для решения которых используются результаты оценки.

 Скачать реферат