Методология построения системы управления качеством в университетском комплексе

Суммарный показатель удовлетворенности позволяет узнать, достигнуты ли поставленные цели, удовлетворены ли потребности клиента, контролируются ли процессы, протекающие внутри организации, необходимы ли усовершенствования в организации деятельности вуза и где именно.

7.2 Оценка результативности и эффективности функционирования системы управления качеством в университетском комплексе

Оценка эффективности функционирования системы управления вузом является важным этапом непрерывного улучшения деятельности вуза в современных условиях.

Следует заметить, что общей методики такой оценки пока не разработано, поэтому каждый вуз решает эту проблему по-своему. Механизм, заложенный в ИСО 9000 в виде внешнего и внутреннего аудита, требований измерения, анализа, самооценки, корректирующих и предупреждающих действий, обратной связи с потребителями, непрерывного улучшения деятельности, сам нуждается в оценке эффективности.

Необходимость создания методов оценки эффективности функционирования системы менеджмента качества вуза, доведенных до практической реализации, диктуется стандартами ИСО 9000, и, прежде всего, они относятся к деятельности руководства по анализу и улучшению деятельности СМК [45].

Вопросы результативности и эффективности внедрения систем менеджмента качества (СМK) остаются актуальными с момента начала широкомасштабного использования стандартов ИСО серии 9000, т.е. более 15 лет. В стандарте ИСО 9000:2000 термин «результативность» определяется как степень достижения запланированных результатов, а «эффективность» – как соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами. По существу, результативность относится к достижению целей организации и отражает степень реализации некоторой стратегии, а эффективность скорее относится к оценке использования ресурсов компании в ходе реализации стратегии.

Сегодня для большинства специалистов по СМK очевидно, что эффективность и результативность для разных заинтересованных сторон различны, что это всегда вопрос некоторого баланса их интересов и возможного компромисса. Что считать результатом и эффектом – это, прежде всего, вопрос стратегии компании. В принципе, любые показатели могут быть использованы для оценки результативности и эффективности систем управления.

Система показателей, поддерживающая внедрение менеджмента качества, должна осуществлять:

- широкое понимание стратегии качества на всех уровнях органи-зации;

- связь между отдельными проектами организации;

- коммуникацию выбранной стратегии качества за пределами организации.

Для решения такой непростой задачи можно использовать систему взаимосвязанных показателей – Balanced Scorecard (BSC) [46-47], т.е. систему сбалансированных показателей (ССП).

ССП – это система управления (а не просто система измерения), которая позволяет организации четко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними показателями, необходимую для повышения стратегической эффективности и достижения результатов. При полном внедрении ССП преобразуют стратегическое планирование в ключевую деятельность предприятия.

Cбалансированная система показателей эффективности системы менеджмента качества

Концепция сбалансированного управления (Balanced Scorecard) представляет собой метод, позволяющий перевести стратегический план развития в оперативные планы по направлениям деятельности вуза, контролировать и корректировать эти планы с учетом причинно-следственных связей индикаторов различных уровней планирования. Эта концепция предусматривает использование финансовых и нефинансовых индикаторов, которые могут быть представлены в «жесткой» (количественной) и «мягкой» (зависящей от субъективной оценки) форме.

Рис. 11. Сбалансированная система показателей и система качества

Классическое использование концепции ССП предполагает рассмотрение стратегий развития организации по четырем основным перспективам (измерениям) – потребители, процессы, финансы, персонал. Для каждой из перспектив определяется набор целей, а для каждой цели набор соответствующих измерителей (или индикаторов, или детерминант). Далее эти измерители могут группироваться на каждом из уровней планирования, начиная от планов мероприятий, реализующих узкую оперативную деятельность, до стратегического плана развития организации в целом.

На рисунке 12 показаны четыре возможные плоскости рассмотрения, интерпретируемые как перспективы, приведены примеры различных постановок вопросов [8]. Следует подчеркнуть важность того, что стратегия и миссия стоят в центре ССП-плана. Именно из них будут вытекать стратегические меры, и в причинно-следственной связи будет осуществляться и проявляться логически причинная связь.

 Скачать реферат