Кадровый менеджмент на предприятии
Согласно статье 40 Трудового Кодекса Российской Федерации Коллективный договор – правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации или у индивидуального предпринимателя и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей. В ООО "Техносила" существуют приложения к коллективному договору:
1. Правила внутреннего трудового распорядка;
2. План мер
оприятий по охране труда;
3. Положение о порядке и условиях выплаты вознаграждения по итогам работы;
4. Список профессий и должностей с вредными условиями труда, работа в которых дает право на дополнительный отпуск и сокращенный рабочий день (например, врачи-стоматологи, врачи-рентгенологи и другие);
5. Перечень должностей, при работе на которых сотрудники получают бесплатно молоко или другие равноценные пищевые продукты
В отличие от многих других торговых компаний, ООО "ТехносилаИнвест" платит своим сотрудникам официальную заработную плату, что позволяет им получать банковские кредиты, что, в свою очередь, стимулирует потребительский спрос.
В ООО "ТехносилаИнвест" внедрена и работает современная система обучения сотрудников. В учебном центре компании в Москве новые сотрудники проходят обучение современным торговым технологиям, люди обучаются новым профессиям, налажена работа по обучению молодых специалистов.
Сотрудники ООО "ТехносилаИнвест" также проходят обучение в учебном центре компании. Сейчас разрабатывается программа по сотрудничеству с высшими учебными заведениями Москвы по подготовке специалистов для компании. Аналогичная программа будет реализована в каждом городе и области, где открываются магазины "Техносила" .
Главная стратегическая цель кадровой политики компании - сформировать лучшую среди ведущих магазинов бытовой техники и электроники команду сотрудников. Предприятие предлагает своим сотрудникам:
- выгодную работу по различным направлениям;
- индивидуальный подход к каждому работнику;
- оформление по ТК РФ, соц.пакет, бесплатное питание;
- помощь в адаптации новым сотрудникам;
- работу в сплоченном коллективе;
- повышение квалификации;
- продвижение по карьерной лестнице;
- высокий уровень корпоративной культуры.
В организации ежеквартально проводится аттестация персонала, что позволяет сотрудникам показать свои навыки и знания. По итогам аттестации принимаются решения о переводе на более высокую должность, о премировании или о повышении заработной платы.
В центре по подготовке и обучению персонала у каждого сотрудника есть возможность посещать семинары от поставщиков, принимать участие в тренинговых программах, попробовать свои силы в конкурсах и соревнованиях. В компании действует собственный учебный центр с десятками программ для всех категорий сотрудников. Ежегодно обучение проходят около 3 тысяч человек. В 2007 году инвестиции компании в тренинги и обучение персонала составили 11, 4 млн. долларов. Для продавцов-консультантов и супервайзеров магазинов проводятся не только тренинги по техникам продаж, но и обучение от компаний-поставщиков.
В "Техносиле" существует интересный проект дистанционного обучения, где главная роль принадлежит учебному порталу. Зайти на Учебный портал можно с каждого компьютера, находящегося в офисе и магазине. На портале собраны online академии от производителей: обучаясь и успешно проходя тестирования, любой сотрудник "Техносилы" может выиграть подарки, начиная от наушников и заканчивая поездками за границу.
В среднем работу одного магазина "Техносила" обеспечивают 150 человек персонала. Несмотря на существующий в Москве дефицит кадров, компании "Техносила", ведущей грамотную кадровую политику, не всегда удаётся полностью укомплектовать штат сотрудников в новых магазинах.
Процесс набора кадров исходит из потребности в них. Такая потребность бывает текущей и перспективной. Данные о текущей потребности основываются на информации кадровых служб. Перспективная потребность определяется путем расчетов.
Сначала на основе планов развития производства, технического перевооружения и др. оценивается ее общая величина на ту или иную дату. Затем рассчитывается вероятная численность персонала (при условии, что никаких целенаправленных мероприятий в этой области не будет проводиться). Для этого исходная списочная численность кадров корректируется с учетом показателей их оборота по приему и выбытию. Поскольку в будущем они могут поменяться, для расчетов привлекаются эксперты.
Разность между общей потребностью в кадрах и их вероятной численностью и покажет дополнительную потребность в работниках. Её удовлетворение происходит прежде всего путем рационализации использования существующего персонала и сокращения нужды в нем за счет автоматизации и механизации производственных процессов, совершенствования структуры организации и системы управления. Остающийся дефицит кадров, а также текущие потребности в них покрываются за счет дополнительного набора, который состоит из двух этапов:
1. Первый этап. В результате привлечения кадров создается резерв тех, кто способен осуществлять необходимые организации функции.
2. Второй этап. По итогам отбора оставляют наиболее подходящих лиц.
Привлечение кандидатов происходит на основе поиска и вербовки как внутри организации, так и за ее пределами — в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические фирмы, объявления в СМИ.
Особую сложность составляет поиск подходящих кандидатур руководителей, который часто осуществляется рекрутинговыми фирмами. Последние располагают для этого необходимым арсеналом средств: специальными картотеками, широкой сетью формальных и неформальных каналов, позволяющих найти необходимого кандидата, вступить с ним в переговоры, пробудить интерес к новой работе, предварительно оценить его пригодность к ней.
Внешнее и внутреннее привлечение имеют как свои достоинства, так и недостатки. Акцент на том или другом источнике делается с учетом особенностей ситуации.
Так, преимуществами привлечения людей со стороны считаются: широкие возможности выбора кандидатов; получение новых идей, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет найма дополнительных людей.
К недостаткам такой формы относят: высокие затраты; ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокую степень риска из-за недостаточного знания кандидата; плохое знание им организации и необходимость длительного периода адаптации.
Преимущества привлечения своих работников заключаются в низких затратах; возможности предоставления им перспектив служебного роста; быстром заполнении вакансий; хорошем знании людьми организации и известности их самих, легкости адаптации; безболезненном решении проблемы занятости и снижении текучести кадров.
В то же время внутреннее привлечение ограничивает возможности выбора, порождает соперничество, снижает активность оставшихся "за бортом", сохраняет общий дефицит кадров, требует дополнительных затрат на переподготовку персонала.
Скачать реферат