Кадровый менеджмент как средство повышения мотивации персонала

Если с точки зрения этого закона вернуться к рассмотрению теории мотивации, то станет ясно, что духовные, социальные потребности почти все имеют информационное происхождение. Например, любовь направлена на распространение своих биогенов. Стремление к лидерству, власти вызвано возможностью распространения своих социогенов и доступа к материальным ресурсам. Признание, одобрение, уважение приходят

в итоге распространения информации о себе. Самовыражение, успех отражают мнение (информацию) социума. Справедливость — это модификация чувства ревнивого отношения к успехам коллег или конкурентов, которые в информационной игре достигли больших успехов. Таким образом, большинство мотивов в человеке являются следствием генетической потребности реализации программы распространения своих генов (биосоциальных).

Итак, каждая программа поведения индивидуума имеет свой мотив, который заявляет о себе, «звучит» в подсознании сильно или слабо. Мотивы могут быть генетическими или приобретенными в процессе контакта с социумом (тяга к алкоголю, курению, наркотикам, привычки). Мотивация — это активизация или угнетение мотивов посредством стимулов. Стимулы — это внешние воздействия, активизирующие или угнетающие внутренние мотивы. Слово «стимул» означает палку с острым наконечником для погонки ослов. Эти два понятия в изложении разных авторов мало отличаются по смыслу и применяются часто как синонимы. Широко используется понятие «стимуляция». Можно в учебной литературе встретить выражения типа «мотивация и стимуляция производственной деятельности персонала». Это очевидная тавтология. Кнут и стимул — инструменты одинакового назначения, но кнут почему-то относят к мотивации [2], ну а стимул, понятно, к стимуляции.

В теории управления мотивацию как функцию выделяют не все авторы. Среди зарубежных ученых, которые ее относят таковой, необходимо отметить М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедуори. Ричард Л. Дафт выделяет мотивацию как одну из составляющих функции лидерства, а Джавад К. Лафта считает ее равнозначной функции активизации. Среди отечественных исследователей А.К. Казанцев подразделяет функции менеджмента на общие (формирование целей, планирование, организация и контроль), технологические (решения и коммуникации) и социально- психологические (делегирование и мотивацию). О.С. Виханский, А.И. Наумов, Е.Е. Вершигора, Э.А. Уткин, В.Р. Веснина, Н.И. Кабушкин, З.П. Румянцева, придерживаются единой, по нашему мнению, самой обоснованной точки зрения, относя мотивацию к основным функциям менеджмента. Мотивация означает совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, а стимулирование — это внешнее побуждение к деятельности в виде поощрения или наказания. Стимулирование рассматривается как часть мотивации. Стремление человека реализовать себя в своей работе доказанный факт. И где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их работа будет высокоэффективной, а мотивы к труду - высокими. Следовательно, мотивировать сотрудников означает затронуть их важные интересы, дать им шанс самореализоваться в процессе трудовой деятельности. Умение руководителя эффективно пользоваться мотивацией и стимулированием — это один из основных факторов, определяющих поведение персонала. Менеджер должен понимать, какие потребности есть у сотрудников и каким образом их можно удовлетворить.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде ряда последовательно сменяющихся этапов, выделенных и охарактеризованных в диссертационной работе. При этом нельзя однозначно определить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе определенного человека в конкретных условиях. Изучение мотивации необходимо для решения руководителем многих практических задач, при которых очень важно знать мотивы поведения людей и их групп с тем, чтобы активно их применить в повседневной работе для улучшения деятельности персонала предприятия в целях повышения эффективности труда коллектива. Руководителю, для того чтобы получить действенный механизм выработки методов мотивации персонала, необходимо учитывать особен- ности сотрудников, включающие в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации, а также учитывать составляющие мотивационного процесса (рисунок 1). Мотивационный механизм должен учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне, и еще сложившиеся на фирме традиции и опыт работы.

Анализ теоретических и практических исследований различных авторов показывает, что, несмотря на значимость материальных стимулов, работники восприимчивы к моральным поощрениям и взысканиям, и ими движут сильные внутренние импульсы - самомотивация. Поведение персонала может определяться и регулироваться ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией и возможными последствиями выбранного им типа поведения. Затратив определенный объем труда, работник ожидает соответствующего результата, который он связывает с предполагаемым вознаграждением и удовлетворенностью им.

Рисунок 1.1 - Соотношение мотивационного процесса работника с механизмом выработки методов мотивации персонала

Если между ними нет связи, то мотивация будет ослабевать. Руководитель должен хорошо знать потребности и интересы своих подчиненных и стараться сопоставлять с ними предполагаемое вознаграждение.

Любую организацию можно представить как группу людей, объединенных общей целью. Эти люди создают систему, состоящую из разнообразных функций и ролей, служащих процветанию компании и обуславливающих ее успех.

Структура эффективной организации устроена так, что работа каждого является вкладом в общее дело. Если сотрудники это понимают, то они четко осознают свои место и роль в этой системе, умеют определять зону ответственности, в рамках которой они имеют право принимать самостоятельное решение. Автономные системы строятся на принципах самоорганизации и стремятся к оптимальному состоянию равновесия, поэтому любые изменения в системе происходят тяжело и с отсроченной обратной связью.

Но мало подобрать эффективную команду — не менее важная задача заинтересовать и удержать работников в компании, объективно оценивая их работу. Консервативные оценки работы сотрудника «плохо» или «неправильно» приводят к ужесточению мер негативного стимулирования (выговоры, вычеты из зарплаты и т.д.), что не располагает персонал к лояльности. Более продуктивным является иной подход: даже если сотрудник принял неправильно решение — ему объяснят, что оно не приведет организацию к желаемой цели, и попросят самостоятельно найти другой вариант, который будет выгоден и для него, и для всей компании. В этом случае у сотрудника формируется поведенческая гибкость. Эффективное обучение сотрудников принимать правильные решения должно стать постоянным и целенаправленным процессом.

Руководители и сотрудники по-разному трактуют понятие лояльности. По мнению сотрудников, это просто положительное или нейтральное отношение к компании. Руководители же считают, что лояльность — это преданность организации, выражающаяся в добросовестном выполнении всех поручений, а также в сложившихся в коллективе дружеских отношениях и присутствии командного духа. При этом преданным называется лишь тот сотрудник, которого нельзя переманить даже обещаниями «золотых гор».

 Скачать реферат