Теории управления

• В процессе подбора кадров важное значение имеет прове­ренный опытом принцип сочетания «старых и молодых кадров». Первые — носители опыта, традиций, они обеспечивают преем­ственность и устойчивость руководства. Молодые, как правило, более активны, охотнее идут на эксперименты, в ряде случаев они лучше вооружены современными знаниями. Сочетание обеих групп работников обеспечивает необходимую эф

фектив­ность управленческого коллектива.

• Важное значение имеет принцип компенсации. Рекоменду­ется так подбирать кадры, чтобы отрицательные качества одного работника компенсировать соответствующими положительными качествами другого. В результате появится работоспособный коллектив.

• Еще один принцип подбора — принцип динамизма, соче­тания стабильности и мобильности. Первое позволяет прово­дить долгосрочные мероприятия, эффект от которых наступает

не сразу, но по своим масштабам он обычно очень весом. Ста­бильность ориентирует работника на устойчивые, перспектив­ные результаты. Она уменьшает потери, неизбежные при смене должности. Но стабильность чревата опасностью привыкания к сложившейся ситуации, в ряде случаев рождает самоуспокоен­ность. Стремясь не трогать заслуженных работников, руководи­тель при появлении новых проблем начинает добывать новые штатные единицы, чтобы привлечь новых специалистов. Мо­бильность — это планомерно организованное движение кадров, она включает и выдвижение, и ротацию.

Например, когда перед Великой Отечественной войной воз­никла необходимость резко увеличить выпуск самолетов, в авиастроение были направлены специалисты из автомобильной промышленности, имевшие навыки организации конвейерного производства. Другой пример: когда в объединении ВАЗ было решено внедрить на предприятиях-филиалах разработанную на головном заводе комплексную систему организации производст­ва, управления, материального стимулирования, то определен­ное перемещение кадров оказалось действенным средством рас­пространения передового опыта.

Только сочетание мобильности и стабильности обеспечивает нужный эффект в подборе хозяйственных кадров. При этом очень важно было бы установление оптимальных сроков пребы­вания в той или иной должности, которые должны позволить овладеть данным участком работ/ы, выработать и реализовать ряд крупных мероприятий, словом, показать себя. Отсутствие гарантий на такою рода период работы ведет к неуверенности работника, определяет его тяготение к краткосрочным мерам, а иногда вообще порождает стремление жить и работать по прин­ципу «после меня — хоть потоп».

С другой стороны, задержка сверх всякой меры на одном и том же посту ведет к «закисанию» данного работника, она атро­фирует те его знания и навыки, которые оказались ненужными на данном посту. Когда работник остается длительное время на своей должности, то у его ближайших подчиненных исчезает надежда когда-нибудь получить этот пост, а это начинает сдер­живать всю нижестоящую цепочку перемещений. В организации может создаться обстановка застоя.

Система оценки кадров. Оценка работника — это оценка итогов его работы (рис. 15.1). О человеке судят по его делам, о хозяйственных кадрах — по результатам их работы.

Но в силу особенностей деятельности кадров управления ре­зультаты эти выявить непросто. Поэтому в содержание оценки управленческих кадров включают еще два компонента: оценку труда данного работника и оценку личных качеств работника.

После того как решен вопрос о том, что оценивать, встает проблема выбора методов.

Прежде всего следует получить информацию, именно ту, ко­торая включена в содержание оценки. Поэтому надо знать, как выявить наличие тех или иных характеристик и в результатах груда, и в труде, и в личности работников. Но это еще не все. Для оценки надо эти характеристики измерить, причем так, чтобы можно было сравнивать работников друг с другом.

Третья группа проблем связана с процедурой оценки. Здесь также возникает много вопросов. Где и кто должен оценку про­изводить? Как часто? Как оформлять результаты, какие исполь­зовать технические средства?

Таким образом, система оценки хозяйственных кадров включает три группы проблем:

• содержание оценки (оценка результатов труда, самого труда и работника);

• методы оценки (как выявить оцениваемые признаки и их измерить);

• процедура оценки.

Для успешного управления человеческими ресурсами прин­ципиально важно не только внимание ко всем человеческий ресурсам организации и не только забота о кадрах управления, как части этих ресурсов, важное значение для результатов имеет! ведущее звено кадров управления — руководитель.

Лекция№10

Этика и управление

Этика — это учение о нормах поведения, система норм для определенных общественных групп, профес­сии и т. п. Аристотель определял этику как знание того, что следует делать и от чего следует воздержаться.

Менеджеру в процессе управления и координации приходит­ся не только соблюдать общечеловеческий этический кодекс, но и следовать этикету делового человека, который включает нор­мы обращения, приветствия, знакомства; деловые отношения, культуру делового протокола; внешний облик, манеры поведе­ния и т.д.

Приведем некоторые общепринятые положения.

Первым здоровается мужчина с женщиной, младший по воз­расту — со старшим, нижестоящий по должности — с выше­стоящим.

Стиль обращения к коллегам определяется общим стилем отношений в коллективе. Лучше обращаться к коллегам поимени и отчеству либо по фамилии, но обязательно с добавкой слов «господин» или «товарищ». При этом следует учитывать особенности обращения в разных странах. В России принято уважительно называть людей по имени и отчеству, что наруша­ется в последние годы в средствах массовой информации.

По имени можно обращаться к ближайшим сотрудникам, к молодым, если они не возражают против такого обращения. Из­бегайте панибратских отношений в коллективе. В деловой об­становке обращаться к подчиненным нужно только на «Вы». Обращение на «ты» допустимо лишь при неформальных отно­шениях. При первой деловой встрече с незнакомыми людьми следует представиться им самому, либо вас должны представить друг другу организаторы встречи. Мужчина обязан представить­ся женщине первым. Не следует спрашивать у представившегося вам лица дополнительные сведения, если это не обусловлено интересами дела или необходимостью установления более тес­ных контактов.

Деловые отношения. В деловых отношениях в первую очередь при их формировании в сеть, соблюдайте как субординацию (означающую, что каждый ведет себя в соответствии с занимае­мой должностью и служебным положением), так и равноправие.

Соблюдайте принцип эмоциональной нейтральности к под­чиненным. Менеджер обязан относиться ко всем сотрудникам ровно, выдержанно, вне зависимости от личных симпатий и ан­типатий. В любой ситуации необходимо опираться на правила корректного поведения людей.

Менеджеру следует помнить, что излишняя доступность не способствует созданию деловой обстановки. Максимально огра­ничьте число лиц, имеющих право входить в ваш кабинет без уведомления.

 Скачать реферат