Управление изменениями в организации

Эффективность организации - соотношение результатов деятельности и затраченных на их достижение трудовых и материальных ресурсов.

Планирование и контроль над процессом улучшения, полагается на менеджера, который в ходе личностного роста и развития, ставит цели изменений, занимается целевым планированием и определяет ключевые показатели эффективности, оценивает результаты проекта.

Личные

задачи менеджера должны совпадать с целями и миссией компании. Тогда он сможет рационально и эффективно планировать систему улучшений.[32]

При постановке целей компании используются SMART и SWOT анализы. Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.[33]

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей. После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рисунок 6).

Рисунок 6

Матрица SWOT анализа

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе сильные слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля. На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

SMART-анализ позволяет выбрать основную целевую остановку компании. Он состоит из семи последовательных процедур.

Процедура 1: Описание предприятия или структурного подразделения и товаров, услуги (её особенности), которые предлагает оно на рынке.

Процедура 2: Special.

Требование учёта специфики, особенностей рынка, на котором предлагает данную услугу предприятие.

2.1. Определение территориальных границ данного рынка.

Критерием выбора территориальных границ является миграция спроса клиентов данного (главного) ценового потребительского рынка, а именно в пределах каких территориальных границ потенциальный потребитель продукции компании будет располагаться.

2.2. Определение продуктовых границ рынка.

Главным критерием выбора является взаимозаменяемость с так называемым потребителем однородных (или высокой степени однородности) предлагаемых услуг.

2.3. Определение потребительских границ.

Критерием является определение перечня фирм (предприятий), предлагающих аналогичные или взаимозаменяемые товары и услуги на данной территории.

2.4. Окончательное фиксирование границ рынка (в случае, если они не совпадают).

Процедура 3: Relevant.

Определение конкретного показателя в качестве главной целевой установки с учётом требования его уместности соответствия рынку, на котором предлагает свои товары и услуги предприятие.

3.1. Выбор показателя исходя из адекватной рынку маркетинговой концепции.

В качестве выбора концепции (производственная, товарная, сбытовая, потребительская, социально-этическая, партнёрских отношений) необходимо руководствоваться, прежде всего, соотношением спроса и предложением на данный товар и степенью развития рынка данной продукции (сегментация рынка). И по характеристике данной концепции выбрать 1-2 наиболее адекватных показателей (финансовые, доля лояльных клиентов, капитализация компании и т.д.)

3.2. Выбор показателя с учётом уровня (типа) конкуренции на данном рынке.

Критерием является количество фирм конкурентов, количество обособленных потребителей данной услуги.

3.3. Выбор показателя с учётом этапа жизненного цикла продукта (услуги) предлагаемого на рынке.

3.4. Окончательный выбор данных показателей.

Процедура 4: Measure.

Выбор единицы измерения показателя и формулы его расчёта.

4.1. Определение единицы измерения показателя с учётом критерия чувствительности товара или услуги предприятия к цене.

Услуга, предлагаемая на рынке, может быть чувствительной либо не чувствительной к цене в зависимости от структуры затрат на единицу продукции, и более эффективного способа получения дополнительной прибыли на единицу продукции (за счёт либо изменения (роста) цены, либо решения по увеличению объёмов продаж).

4.2. Выбор единицы измерения показателя с учётом критерия эластичности, спроса на данный продукт (эластичность спроса по цене).

Критерий - относится ли наш продукт к эластичным или неэластичным товарам, в зависимости от этого выбора рассчитывать показатель в стоимостном или натуральном выражении.

4.3. Определение единицы измерения данного показателя по критерию типа конкурентной борьбы (ценовая или неценовая).

4.4. Окончательный выбор единиц измерения.

4.5. Фиксирование формулы расчёта данного показателя.

Процедура 5: Time.

Определение прогнозного периода расчёта данного (выбранного) показателя(ей), с учётом прежде всего степени стабильности и предсказуемости развития внешней окружающей предприятие среды.

Процедура 6. Achieve. (Требование достижимости)

Осуществляется расчёт выбранного показателя(ей) с учётом всех предыдущих критериев (требований), в т.ч. разбивки по годам (в случае 3-х и более лет).

Критерий - обоснование количественных расчётов, со сложившейся за прошлый период динамики, среднеотраслевых данных по динамике данного показателя или динамики этих показателей компании-лидера и/или нескольких ближайших конкурентов.

Процедура 7. Выводы и рекомендации.

 Скачать реферат