Управление изменениями в организации

Если нужно что-то изменить в своей организации, эффект возможен за счет не только изменения структур, технологий, умений, квалификации, но и ценностей, духа и способов взаимодействия людей в процессе деятельности.

Важно, насколько организация приспособлена к внешним условиям, готова ли она адаптироваться к новым условиям, какие внутренние процессы ей в этом могут помочь или помешать[4]. >Исходя из этого, можно сказать, что органический подход к внесению изменений более продуктивный, так как он затрагивает каждого члена команды. При механистическом подходе невозможно достигнуть комплексности изменений и усовершенствовать организацию.

1.3. Модели управления изменениями – «Теория Е» (жесткий метод изменений) и «Теория О» (мягкий метод) – стратегии организационных изменений

Кроме того изменения могут проводиться двумя различными методами, что также зависят от специфики управления на предприятии.

Выделяются две полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных соответственно Теория Е и Теория О, являются известные исследователи, профессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир (Michael Beer) и Нитин Нориа (Nitin Nohria). Теория Е исходит из финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем, то есть имеет место механистический подход. Руководители – приверженцы теории О — в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. В таблице 1.представлены характеристики этих теорий.

Охарактеризуем более подробно эти теории и сравним их сходства и различия в подходах к процессу управления изменениями.

Лидеры, которые выбирают Теорию Е, управляют изменениями сверху вниз. Обычно они не вовлекают менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей и задач.

Таблица 1.

Сравнительная характеристика Теория Е и Теория О[5]

Сторонники Теории Е считают, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма сталкивается с проблемами, способными привести к краху. Они используют военную метафору, - «только генералы имеют общий взгляд на поле боя» [6]. Лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно изменений, внедрения новых технологий и совершенствования, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Эти инициативы требуют слишком глубоких знаний. Более того, во многих ситуациях у лидеров просто нет времени для принятия партисипативных решений. Скорость является существенным фактором, и лидер сам может быстрее всего принять решение, чтобы другие его воплотили в жизнь.

Лидеры, использующие Теорию Е, фокусируются в первую очередь на стратегиях, структурах и системах – «жестких элементах» (hardware) организации. Это те элементы, которые могут быть легко изменены сверху вниз и способны принести быструю финансовую отдачу.

Jay Galbraith фокусирует основную цель изменений на жестких элементах организации[7]. Он считает, что стратегический поворот фирмы возможен только благодаря кардинальным изменениям организационной структуры и системы управления в целом.

Теория Е базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без всестороннего плана, контролируемого сверху.

Проведя исследования в General Electric и других компаниях, Sumantra Ghoshal и Christopher Bartlett пришли к выводу, что генеральные директоры, которые ориентировались на экономические цели при проведении изменений, делали это, следуя четкому последовательному плану[8]. Первым делом они описывали портфель бизнесов компании и все, что необходимо для выживания и процветания компании. Следующий шаг изменений – найти пути интеграции высокопроизводительных подразделений. Ghoshal и Bartlett утверждают, что хорошо спланированные изменения скорее дадут результаты, чем спонтанные и неожиданные перемены.

Теория Е полагается на создание финансовых стимулов для мотивации изменений в компании. В соответствии с агентской теорией, развиваемой Jensen и Karen Wruck, стимулы, которые находятся в соответствии с интересами менеджеров и акционеров, очень существенны для проведения изменений.

Такие финансовые стимулы имеют символическую и мотивационную ценность. Построение правильных стимулов – ключ к привлечению внимания менеджеров и сотрудников. Без этих стимулов менеджеры и сотрудники не смогут правильно определить приоритеты в работе. Кроме этого Wruck замечает, что эти стимулы также существенны и потому, что дают менеджерам и сотрудникам чувство справедливого вознаграждения за трудную работу.

Используя Теорию Е, руководство компании ждет от консультантов готовых решений и рекомендаций. Для достижения быстрых и решительных улучшений в финансовом состоянии компании часто нанимают большие консультационные фирмы и платят им многомиллионные гонорары.

Neill и Mindrum утверждают, что организация может существенно улучшить свою деятельность, только одновременно изменяя различные части социальной системы. Стратегические изменения должны сопровождаться изменениями во множестве других систем или они провалятся. Neill также верит, что клиенты могут получить пользу от всесторонней экспертизы и знаний, которые консультационные фирмы приносят в компанию. Большинство организаций имеют ограниченный взгляд на управленческие исследования и лучшую практику. Это происходит потому, что у компании нет стимулов для аккумулирования подобных знаний, в то время как консультационные фирмы располагают таковыми.

 Скачать реферат