Управление изменениями в организации
Возникает естественный вопрос: «Можно ли комбинировать жесткие и мягкие методы в осуществлении изменений, и каким образом это следует делать?»
Beer и Nohria считают, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако они отмечают, что умение комбинировать эти методы ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, о
стаются уделом наиболее талантливых и подготовленных лидеров. Неудачная и непродуманная комбинация жесткого и мягкого может привести к полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий подход в «чистом» виде, понимая недостатки и ограничения каждого из них.
Таким образом, концепции организационного развития Теория Е и теория О, определяют соответствующую стратегию перемен.
Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем.
Руководители – приверженцы теории О — в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх[12].
1.4. Методы организационных изменений
1.4.1. Жесткие методы
Согласно теории Е на предприятиях внедряются жесткие методы ведения изменений, включающие реструктуризацию и реинженеринг.
В обширном обзоре литературы[13][14][15]выявлено несколько методов, которыми могут воспользоваться менеджеры для управления плановыми переменами. Названия этих методов во многих источниках литературы различны, но в их основе лежит одни и те же принципы[16]. Можно выделить три основных подхода:
- применение власти;
- переподготовка специалистов;
-применение разумных расчетов.
Подходы к осуществлению изменений начинаются с применения власти в любом ее проявлении и заканчиваются применением разумных расчетов. Промежуточное положение между этими двумя крайними мерами занимает метод, основанный на переподготовке специалистов.
n «жесткие»: к ним относятся принуждение сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение;
n «мягкие»: к ним относятся вовлечение сотрудников в процесс изменений, создание для них возможности вносить свои предложения по целям и методам изменений, обсуждение с персоналом принимаемых организационных решений, убеждение в необходимости и правильности методов перемен, обучение смежным профессиям и новым методам работы, информирование о планах и ходе изменений;
n «компромиссные» - заключение «сделок», создание гарантий неухудшения положения сотрудников, снижение радикальности изменений.
Исследование показало, что наиболее действенным методом преодоления сопротивления персонала организационным изменениям оказалось увольнение или смещение с должности отдельных сотрудников. Такая результативность понятна: нет человека - нет проблемы, но не слишком ли это дорогое решение? Наиболее эффективными считаются, как известно, «мягкие» методы. Такого же мнения придерживаются и те руководители, которые прибегали к увольнению как способу преодоления сопротивления изменениям.
Действительно, в большинстве случаев, прежде чем прибегнуть к увольнению или замене сотрудников, руководство пыталось вовлечь их в процесс изменений или убедить в необходимости таких перемен. Но договориться так и не удавалось. «Обязательно нужно постараться убедить сотрудников в необходимости работать по-новому. Но если убедить не удается, то расстаться с такими работниками - лучшее решение и для него, и для предприятия».
Часто кадровые изменения происходят из-за реструктуризации предприятия.
Реструктуризация – представляет собой сочетание реорганизации и реформирования – это изменение как организационной и управленческой структура, таки и производственной.
Реорганизация – изменение организационной структуры и управления.
Реформирование – изменение производственной или хозяйственной структуры предприятия.
Обычно реструктуризация компании проводится в целях обеспечения эффективного распределения и использования ресурсов. Реструктуризация структуры управления может происходить по различным сценариям и с использование двух основных подходов:
- Проектирование структуры управления;
Данный подход заключается в проектировании бизнеса и его организационной структуры в соответствие с выбранной стратегией компании.
Наиболее известным из методов проектирования бизнеса является бизнес-реинжиниринг (Обновление бизнеса)[17].
- Эволюционное развитие структуры управления.
Данный подход заключается в постепенной подстройке системы управления к изменениям во внешней среде и в поиске компромисса между требованиями рынка и теми способами работы, которые исторически сложились в данной компании.
В процессе перестройки управления компанией может происходить:
- Изменение конфигурации компании, в том числе:
- Разделение компании на отдельные самостоятельные части;
- Выделение из состава предприятия отдельных частей;
- Присоединение к компании каких-либо частей из внешнего окружения;
- Слияние компании с другими компаниями.
- Сокращение компании, бизнеса и т.д.
- Преобразование организационной структуры компании, в том числе:
- Перераспределение ответственности подразделений;
- Переход из линейно-функциональной структуры в дивизиональную и наоборот;
- Изменение функциональной структуры, появление новых или сокращение функций и т.д.
- Изменение способов функционирования компании, в том числе:
- Реинжиниринг бизнес-процессов.
Каждый их применяемых подходов и сценариев к реструктуризации
компании имеет собственные цели, собственные преимущества и ограничения. Необходимо сказать, что выбор структуры управления для компании на практике связан не только с задачами повышения эффективности бизнеса, но и с задачами распределения власти, влияния и структуры отношений. Поэтому выбор подхода и сценария реструктуризации системы управления компанией обычно зависит от большого количества субъективных факторов.
1.4.2 Мягкие методы организационных изменений
Как мы уже говорили, некоторые руководители склонны к мягким методам внедрения изменений в организации, к ним относятся Цикл Деминга, всеобщее управление качеством (TQM) и оргразвитие.
Цикл PDCA или колесо Деминга (Plan – Do – Check – Act – планирование – выполнение – проверка – реакция) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества. Этот метод имеет и второе название – колесо Деминга, из-за наглядной круговой графической интерпретации стадий цикла (рисунок 1).
Непрерывность улучшения качества – это постоянный процесс совершенствования оборудования, материалов, инструментов, использования человеческих ресурсов и производственных технологий.
Цикл PDCA отображает последовательную сущность процесса постоянных улучшений.
Стадия планирование цикла PDCA является одной из самых ответственных. На этой стадии: