Управление изменениями в организации

Рисунок 10

Диаграмма силового поля изменений компании ООО «Фибропласт»

Сопротивление персонала способно серьезно повлиять на процесс улучшений. Противодействие переменам и выражение недовольства прохолодило через шесть свойственных фаз:

1. Пассивность. Люди узнали о новых планах и реагировали на них с

держанно и неопределенно.

2. Отрицание. Люди были настроены скептически и отрицали целесообразность предложенных улучшений. Зачастую это выражалось в комментариях типа: «Что за странная идея и кто это придумал? У нас это точно не получится».

3. Раздражение. Так как планы остаются в силе, людям это не нравилось, они пытались игнорировать тренинги и семинары, некоторые уволились.

4. Переговоры. Недовольные пытались достичь компромисса посредством переговоров, хотели ограничить масштабы предполагаемых изменений и соглашались с планом только частично.

5. Депрессия. Когда выяснилось, что план будет реализован полностью, сотрудникам компании пришлось с этим смириться, но у них наблюдалась пониженная мотивация к труду, и они частично впали в депрессию.

6. Принятие. Когда изменения стали реальностью, недовольные раньше сотрудники, убедившись в их эффективности, согласились с мерами улучшения.

Эти различные фазы нужно было вовремя распознать, чтобы суметь принять надлежащие меры. В фазах пассивности и депрессии руководство ООО «Фибропласт» проявляло понимание, и было открытым для восприятия негативной реакции. В фазах отрицания, раздражения и переговоров руководству пришлось занять более жесткую позицию. Важно как можно раньше понять, что реагирование служащих на перемены перешло в новую фазу, и форсировать наступление фазы принятия.

Сотрудники, отвечающие за непосредственные изменения в технологическом процессе и маркетинговые инновации, прошли курсы повышения квалификации, посетили тренинги и семинары, а другие работники прошли общие тренинги, закрепившие навыки командной деятельности.

Важным звеньями были коучинг и система аттестаций. Запланировано открытие собственного тренинг центра и проведение мастер-классов топ-менеджерами предприятия.

Так была достигнута общность совершенствования, развития и обучения, что подтвердилось на практике в результате проверки внедрения изменений уже через полгода.

Затем компания приступила к непосредственному исполнению заданий изменений. В первую очередь началось формирование культуры организации.

Культура организации это система эксплицитных (документально закрепленных) и имплицитных (неписанных) правил, идеология, базовая система моральных ценностей, которую исповедуют все сотрудники компании. Важно, чтобы каждый член был проникнут духом корпоративной культуры. [44]

Важно, чтобы каждый член был проникнут духом корпоративной культуры. Эффективная культура организации включает:

- сбалансированное представительство всех заинтересованных лиц;

- обучение, сплачивающее команду;

- мотивацию, способствующую позитивному принятию улучшений;

- участие служащих и управляющих в процессе принятия решений;

- командную работу, взаимное доверие и уважение, а также коллективизм;

- наличие у работников четкого представления о желательном поведении и согласие с предъявляемыми в этом отношении требованиями;

- ощущение у сотрудников собственной значимости;

- готовность служащих и управляющих к изменениям и убежденность в том, что они приведут к улучшению;

- возможность использования работников в различных ролях, их приспособляемость и готовность меняться;

- распространение информации в двух направлениях: сверху вниз, и снизу верх;

- открытый обмен информацией между сотрудниками организации;

- наличие механизма обратной связи и доступность информации и инструментов;

- существование эффективных систем стимулирования;

- эффективное руководство - наличие руководителя, который ведет себя так, что люди сами хотят меняться, а не чувствуют, что их к этому вынуждают;

- наличие объективной системы оценки работы служащих, увязанной с эффективной системой повышения квалификации и продвижения по службе;

- самостоятельность сотрудников в принятии решения;

- умение персонала решать новые профессиональные задачи.

Основные задачи по формированию корпоративной культуры в компании были возложены на службу отдела кадров, в которой появился ряд новых отделов, в том числе и отдел идеологии. Первоочередная задача этого отдела была в том, чтобы проводить мероприятия по разъяснению позиции руководства компании, в части, касающейся изменений в деятельности фирмы, активизации персонала с тем, чтобы сотрудники сами приняли активное участие в проекте по внедрению изменений в компании. Конечной целью проекта в разрезе идеологии было создание такой корпоративной культуры, которая обеспечивала бы компании лидирующее положение на рынке и выполнение других задач.

Исходя из текущих ценностей компании и видения будущих ценностей были созданы три основные группы: положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем; отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем; положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в будущем. К отрицательным ценностям, которые появились в компании в последние годы и грозили ей в будущем, можно было отнести: безынициативность некоторых сотрудников, боязнь маркетологов и финансистов принимать решение, низкая самоотдача сотрудников. Согласно схеме для выявленных отрицательных ценностей необходимо было найти противоположные ценности. Например, инициатива сотрудников, умение менеджеров принимать решения, повышение производительности труда сотрудников. Таким образом, для дальнейшей работы оставалось только выделить положительные ценности, которые нужно поддерживать и которые нужно сформировать.

Инструменты информационного влияния на сотрудников компании более разнообразны. Здесь применяются: мифы; корпоративные праздники, которые объединяют сотрудников компании в одно целое; корпоративное издание, через которое сотрудникам компании можно доносить нужную информацию; различные промоушен - акции, например, встреча руководства компании с рядовыми сотрудниками компании; музей компании и т.д.[45]

Ну и, пожалуй, самое сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц компании, менеджеров и самих сотрудников.

Особое место занимает система стимулирования персонала ООО «Фибропласт».

Из нематериальных стимулов персонала, стоит подробно остановиться на таких методах, как поощрение и наказание.

Поощрение (похвала) должно быть справедливым и своевременным. Если сотрудник премируется или получает благодарность за достижение спустя три-четыре месяца, эмоциональный отклик (а значит, и мотивирующий эффект) будет очень слабым. Поощряют на предприятии не только выдающиеся достижения, но и промежуточные результаты.

Поощрение не эпизодическое и не является необычным явлением в коллективе. Кроме того, достижение реально выполнимо для большинства сотрудников (разумеется, при условии прикладывания дополнительных усилий), чтобы у работников был смысл стремиться к этому уровню.

 Скачать реферат