Управление изменениями в организации

3. Определение цены единицы объекта затрат. Для объекта затрат также определяются натуральные измерители. Например, для базовых услуг компании единицей объекта затрат на изменения может быть одно рабочее место пользователя. После этого определяются затраты всех видов деятельности в ходе изменения, и натуральные показатели затрат перемножаются на цены единиц изменений.

2.3.3. Проведение изменений в ООО «Фибропласт»

На основе теоретических и практических данных в компании ООО «Фибропласт» была избрана модель интегрального метода управления развитием и изменениями, TPS Рамперсада. Выбор пал на нее не случайно, так как она сочетает в себе многие черты других методов организационных изменений. В частности обнаруживает мягкий подход, ориентированный на кадровые ресурсы компании, высокий уровень образования сотрудников и стремление руководства создать атмосферу партнерства и распределения ответственности.

Тактика определяется как совокупность средств и приемов для достижения намеченной цели. В случае компании ООО «Фибропласт» это те инструменты, при помощи которых реализуются изменения – обучение, семинары, тренинги, курсы, беседы.

После определения метода и тактики изменений создаются структуры и процедуры для проведения изменений. Для этого формируются координирующие группы качества (quality steering group QSG) и кружки по улучшению.

Координирующие группы качества (quality steering group QSG), были созданы в компании на различных уровнях: на уровне руководства, структурных подразделений и технологических цехов.[42]

В группу качества на уровне компании вошли члены совета директоров и топ-менеджеры. Регулярно раз в месяц члены координирующих групп качества ООО «Фибропласт» собирались на совещание для обсуждения хода реализации проекта изменений и улучшения, и внесения в него необходимых корректировок.

Именно эти группы в дальнейшем указали на проблемы, влиявшие на качество процесса улучшений. Также в ходе этих совещаний координирующие группы качества:

- документально оформляют цели улучшения и разрабатывают соответствующие мероприятия;

- определяют проблем;

- инициируют обучение членов команд тому, объясняют, как надо учиться;

- обеспечивают непрерывность процесса обучения;

- выбирают важнейшие процессы, подлежащие улучшению;

- определяют отдельные фазы и промежуточные этапы процесса улучшения;

- подбирают руководителей команд;

- постанавливают задачи командам по улучшению и выполняют функции их куратора;

- оценивают достигнутый командами прогресс;

- обеспечивают положительные отношения к мерам по улучшению в организации;

- создают условия для оптимального функционирования команд по улучшению;

- руководят, координируют и поддерживают деятельность команд по улучшению, содействуют реализации проекта;

- представляют отчетов высшему руководству;

- консультируют высшего руководства по вопросам политики в этой области;

- определят и проверяют достижения в реализации проекта.

Ключевая роль при этом принадлежит менеджеру по TQM. Это специалист в области общего управления качеством, на которого возложена поддержка координирующих групп, обучение их членов принципам общего управления качеством и оказание им методической помощи.[43]

В координирующей группе качества на уровне руководства компании менеджером по TQM был назначен ведущий менеджер предприятия. Он принял решение о создании кружков улучшения, помимо официальных групп улучшения.

Кружки по улучшению восходят к японской концепции кружков качества, разработанной в 50-х годах XX столетия. Движение по созданию кружков качества началось в 1962 г. Кружок по улучшению - это группа из 5-10 работников, регулярно собирающихся, чтобы обсудить меры по повышению качества.

Кружок по улучшению - это, как правило, группа сверстников, занимающих одинаковое положение в одном и том же подразделении компании, которые в рабочее время добровольно и под руководством своего начальника систематически выявляют и анализируют проблемы, связанные с их собственной деятельностью. Члены кружка по улучшению обсуждают меры по повышению эффективности, совершенствованию обучения и обмену знаниями. Они сами выявляют проблемы, а найденные решения позволяют им сформулировать рекомендации для руководства. Кроме того, они участвуют в реализации окончательных решений. Члены кружка по улучшению активно делятся полученными знаниями и с другими сотрудниками организации.

Этот подход основывается на том, что привлеченные к работе в кружке служащие не понаслышке знают проблемы, возникающие в ходе их повседневной работы.

Процедуры проведения изменений включают практическую реализацию поставленных заданий изменений в компании.

Ключевыми агентами (проводниками) изменений являются те, кто непосредственно исполняет задачи плана изменений и контролирует их, то есть, ведущий менеджер, менеджеры - начальники отдела кадров, психологической службы, службы маркетинга, планово-финансового отдела, начальник производственно-технического, главный инженер, инженеры-химики.

При этом в процесс внедрения изменений вовлекаются все сотрудники организации, так как они должны сформировать новое видение компании, развить свои творческие способности и эмоциональную привязанность к компании.

Затем было исследовано силовое поле организации, то есть баланс тех сил, которые способствуют и которое противоречат процессу внесения изменений.

Все мотивы «за» и «против» перемен по результатам предыдущих исследований были сгруппированы в две категории и каждому мотиву присвоена сила его действия по пятибалльной шкале (таблица 16).

Выяснилось, что суммарное количество баллов сил, поддерживающих перемены составляет 22, а сил, противодействующих им – 19. То есть силовое поле перешивает в сторону сил поддержки перемен на 4%.

В результате была составлена наглядная диаграмма силового поля предприятия (рисунок 10), где фиолетовым цветом под номером один, показы силы поддержки перемен, а бирюзовым под номер четыре – силы противостояния.

Таким образом, данные выводы только подтверждают и детализируют задачи предприятия, а также подтверждают саму необходимость и потенциальную успешность перемен.

Первые шаги по внедрению изменений проводились согласовано, всеми сотрудниками компании сразу после утверждения их плана и эффект проверялся в кратчайшие сроки.

Таблица 16

Анализ силового поля компании ООО «Фибропласт»

 Скачать реферат