Управление изменениями в организации
SWOT –анализ дает нам представление о сильных и слабых сторонах наших целей, общей перспективе каждого направления (таблица 15). Для его осуществления делается внутренний аудит компании.
В процессе проведения внутреннего аудита компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка
устойчивых конкурентных преимуществ компании.[40]
Ключевые факторы анализа
Менеджмент. Оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность.
Маркетинг, включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, PR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эффективность собственных маркетинговых усилий;
Персонал, особенно работа торгового персонала, уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей, стоимости содержания торгового персонала;
Анализ системы сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров, распределения объемов продаж по членам сети дистрибуции, типам посредников (опт, розница), аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров и т.д.;
Анализ продуктового портфеля. Оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж марки;
Анализируются приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости;
Наличие устойчивого конкурентного преимущества, например, ресурсной базы, недоступной ближайшим конкурентам или патентованных технологий;
Анализ ценовой политики, ценовая эластичность спроса, возможные максимально приемлемые цены для товаров компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта.
Таблица 15
Проверка осуществимости целей изменений с помощью SWOT -анализа
|
Целевые перспективы |
SWOT факторы | |||
|
Сильные стороны |
Слабые стороны | |||
|
Возможности |
Преимущества |
Угрозы |
Недостатки | |
|
Увеличение объема продаж |
Новые виды продукции |
Высокое качество продукции |
Активность конкурентов |
Слабый маркетинг |
|
Увеличение прибыли |
Выход на другие рынки, развитие технологий |
Лидерство в отрасли, большой опыт |
Новые игроки на рынке |
Отсутствие стратегии |
|
Повышение уровня удовлетворенности потребителей |
Тенденции спроса |
Высокая известность компании |
Экономический спад |
Слабая дистрибуция, продвижение |
|
Повышение уровня удовлетворенности сотрудников |
Формирование сплоченного коллектива |
Кадровый потенциал |
Сопротивление сотрудников |
Не сформирована корпоративная культура |
|
Реализация творческого потенциала сотрудников |
Инновации в организации |
Кадровый потенциал |
Сопротивление сотрудников |
Недостаточная мотивация сотрудников |
|
Повышение квалификации сотрудников |
Развитие производства |
Уровень образования работников |
- |
Система повышения квалификации |
Если сопоставить данные таблицы 13, то мы можем увидеть, что все цели имеют значительный потенциал и преимущества, в то время как угрозы и недостатки либо отсутствуют, либо маловероятны. Но их нужно учитывать при внедрении изменений.
Таким образом, мы приходим к выводу, что изменения в организации целесообразны и осуществимы.
2.3.2 Планирование изменений в ООО «Фибропласт»
Прежде чем приступить к планированию изменений выбираются ключевые показателя для оценки их эффективности. Они могут быть двух моделей CFS и KPI. CFS акроним от ключевых факторов успеха, которые мы уже определяли, а KPI – ключевые показатели эффективности. CFS – характеризует внешнюю или внутреннюю среду компании, а KPI исчисляемый показатель с точки зрения эффективности CFS. Во внутренней среде ООО «Фибропласт» должны произойти изменения, влияющие на организацию производства и управления, но главным образом на изменение организационной культуры и личного видения сотрудников. Во внешней среде желаема удовлетворенность клиентов, закрепление лидерских позиций и выход на международный рынок. Исходя из этого, в качестве показателей эффективности КРI изменений мы изберем: объем продаж в млн. рублей, прирост продаж в %, индекс удовлетворенности клиентов в баллах, индекс удовлетворенности сотрудников, число внедренных рацпредложений за месяц, экономическую эффективность рацпредложений в % отношении.
После того, как мы определили цели изменений и подтвердили возможность их внедрения нужно произвести перевод целей изменения в задачи (модель МВО) приложение 5.
Когда задачи сформированы, производится их перевод в управленческие технические задания (УТЗ) – приложение 6.
На основе полученных технических заданий составляется плана изменений (по стратегическим инициативам) приложение 7.
Прогноз затрат на изменения производится в несколько этапов.
1. Определение цены единицы затрат, то есть преобразование стандартной цены ресурса в цену единицы фактора затрат. Например, для сотрудника цена фактора затрат - человеко-часа - вычисляется так:
(З+Н+К) /Ч,
где З - прямая заработная плата в месяц, Н - налоги на заработную плату, К - косвенные затраты в месяц (обучение, командировки, помещение и т. д.), Ч - число рабочих часов в месяц. [41]
2. Определение цены одной цели рассчитывается как суммирование затрат ресурсов в денежной форме. Для этого определяется расход ресурсов на единицу вида деятельности, после чего натуральные показатели перемножаются на цены факторов затрат. Например, цена эксплуатации одной новой производственной линии считается следующим образом. Допустим, срок одного производственного цикла в среднем 2-3числа. «Вклад» амортизации оборудования можно определить как годовую амортизацию, деленную на число производственных циклов за год. Аналогичным образом считаем затраты других видов, используемого оборудования. Суммируя все эти затраты, получаем стоимость всех технологических нововведений.
Скачать реферат