Корпоративная культура в системе управления организацией

Для ИП «Арт и Шок» характерно формирование и развитие корпоративной культуры по уже заданным, головным офисом, западным условиям, но следует учитывать, что в данной организации работают люди с русским менталитетом. Учитывая все факторы и то, что корпоративная культура является важным фактором успешного развития предприятия можно определить следующие направления формирования и развития корпорати

вной культуры:

- формирование имиджа предприятия;

- развитие системы нетрадиционной мотивации;

- разработка программы сопоставления ожиданий и ценностей кандидата на вакантное место и самой организации;

- интеграция вновь принятых сотрудников в коллектив организации, представленные на рисунке 3.1.

Имидж предприятия складывается из его миссии, философии и основных целей. Он в значительной степени влияет на одну из важных составляющих корпоративной культуры – политическую. Устойчивый положительный имидж будет способствовать развитию предприятия.

Развитие и совершенствование системы нетрадиционной мотивации, включающей в себя моральные стимулы, привлечение к участию в управлении, ритуалы, позволит повысить производительность и качество труда, и будет способствовать развитию организационного патриотизма.

Рисунок

Рисунок 3.1 – Направления формирования и развития корпоративной культуры

Программа сопоставления ожиданий и ценностей кандидата на вакантное место и организации даст возможность подбирать людей, наиболее отвечающих требованиям предприятия и его культуры.

Программа интеграции вновь принятых сотрудников в коллектив будет способствовать их быстрой адаптации в организацию, что позволит предприятию быстрее компенсировать затраты, потраченные на прием кандидата [7, с. 15].

Корпоративная культура является сложной иерархической социально – экономической системой. Для ее анализа был использован системный подход, позволивший выявить и изучить подсистемы и элементы корпоративной культуры с учетом их взаимозависимости и взаимообусловленности. Декомпозиция корпоративной культуры в соответствии с иерархией структуры позволила описать ее в виде комплекса подсистем: подсистемы элементов общей культуры организационной структуры; подсистемы культуры направлений; подсистемы культуры групп в составе направлений; подсистемы личностной культуры сотрудников в составе групп. Это в итоге позволило построить структурную модель корпоративной культуры организационной структуры ИП «Арт и Шок», представленную на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 – Структурная модель корпоративной культуры ИП «Арт и Шок»

Управление формированием и развитием корпоративной культуры должно осуществляться на основе системного, процессного и функционального подходов, которые позволят наиболее полно раскрыть сущность и механизм взаимодействия составляющих корпоративной культуры и охватить все этапы развития.

3.2 Организационная патология и управляемость организацией

В практике организаций возможно устойчивое нарушение их оптимального функционирования, их дисфункция, что принято называть организационной патологией. Проявляется она в отходе от целей, стагнаций, отклоняющемся служебном поведении членов организации и тому подобное. Формой организационной патологии является господство структуры над функцией, когда организационные системы, будучи созданными, для выполнения той или иной функции, стремятся к самодовлеющему поведению, превращая цель в средства, а средства - в цель.

В нормативном соотношении функция первична и оргструктура должна подстраиваться под нее, видоизменяясь по мере эволюции функции. Отклонения от этой нормы возникают тогда, когда какой-либо орган управления формирует собственные цели так, что подчиняет им работу управляемых объектов, или же вырабатывает псевдофункцию, имитируя увеличение объема полезной деятельности и укрепляя тем самым свою значимость. В западной социологии организаций рассматриваются различные модели организационной патологии. Одна из них — усиление роли формальных правил (хотя в определенной мере, как было показано выше, правила служат важным инструментом формирования организационного порядка). Следствием этого является сокращение объема персонализированных отношений в организации и их подмена отношениями «через правила». В этих условиях рано или поздно правила, предназначенные лишь для достижения определенных целей, приобретают ценность сами по себе, безотносительно к этим целям [24, c. 58].

Организационная патология может быть связана с нейтральностью норм и правил. Определяя рамки желательного поведения, они одновременно дают представление лишь о минимуме приемлемого должностного поведения, т.е. об исполнении обязанностей на низшем уровне. В сочетании с низким уровнем усвоения целей организации это увеличивает расхождение между намеченными целями и достигнутыми результатами, т.е. нарушает баланс в более широких организационных масштабах. Достижение равновесия в группе вызывает нарушение его в организации в целом. В ответ на это руководство принимает меры к усилению, детализации контроля над исполнением, что вступает в противоречие с первоначальным принципом опоры на систему формальных, безличных правил [10, c. 104].

С целью повышения управляемости организации руководство делает упор на делегирование авторитета, т.е. наделение большими полномочиями подчиненных. Однако этот процесс может усилить разделение целей (бифуркацию) между различными подразделениями организации. Такая бифуркация ведет к увеличению конфликтов между организационными подразделениями и развитию особой «подразделенческой психологии», когда цели подразделений все больше включаются в цели организации и постепенно их «заслоняют» (форма группового эгоизма). Таким образом, делегирование полномочий имеет и функциональные, и дисфункциональные последствия.

Разновидностями организационной патологии являются также социальная дезорганизация, бюрократизм, образование клик. К причинам социальной дезорганизации относятся несогласованность действий, неадекватность методов руководства и внешние факторы (аварии, срывы заказов). Важным средством предупреждения социальной дезорганизации является построение гибких организационных структур, способных своевременно реагировать на изменение условий функционирования организации, быстро осуществлять необходимые нововведения и т. д.

Возможности появления организационной патологии ставят вопрос об управляемости организации. Под управляемостью в данном случае понимается та степень контроля, которую управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой, и та степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей. В зависимости от типа организации степень управляемости изменяется (уменьшаясь или увеличиваясь), но полностью исчезнуть она не может. Наиболее адекватным критерием изменения управляемости является осуществляемость управленческих решений. Повышение управляемости обеспечивается за счет улучшения качества управляющих воздействий, усиления сплоченности коллектива, укрепления дисциплины исполнения. В определенной мере управляемость может выступать в качестве комплексного критерия эффективности деятельности организации.

 Скачать реферат