Корпоративная культура в системе управления организацией

Подобный же алгоритм формирования корпоративной культуры существует и в американских компаниях. Так, в корпорации «ИБМ» также есть свой кодекс поведения, который включает следующие основные положения:

- каждый человек заслуживает уважения;

- каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно;

- следует добиваться совершенства во всем. [16, c. 38].

При всей значимости трех основополагающих элементов организационной культуры ее ценности и нормы ими не исчерпываются. Производными от них являются, например, правила делового общения, ритуалы делового и внеслужебного общения, также все средства сохранения и воспроизводства организационной культуры в условиях неизбежной смены поколений руководителей и рядовых работников. К числу таковых относятся традиции, мифология, особый язык, гуманизирующий статус отдельного работника (например, не «работник», а «сотрудник») а также вообще введение новых терминов, таких как «временные структуры», «экстренные группы», «внутренняя конкуренция», «энтузиасты деятельности», «подвижные организации» и тому подобное.

Большое значение для воспитания культуры в организации имеют наблюдаемые поведенческие образцы, например феномен идентификации новичков при их вхождении в организационную культуру, их адаптации к ней. В некоторых организациях с высокой корпоративной культурой создается специальная адаптационная служба, включая наставничество. Через нее происходит не только адаптация к коллективу, но и вхождение в корпоративной культуру, ее нормы, обычаи, традиции и, в конечном счете подстройка» личности к требованиям имеющейся социальной структуры. При этом, естественно, каковы эти требования, таков и воспитательный эффект адаптации. Там, где в качестве элементов корпоративной культуры наличествуют прогулы, пьянство в рабочее время, регулярные опоздания на работу и преждевременный уход с нее, безответственное отношение работников к своим обязанностям, безразличие к людям, будет и соответствующий воспитательный эффект [10, с. 97].

Поэтому наряду с общими нормами корпоративной культуры большое значение имеет культура внутрикорпоративных отношений, которая проявляется во многих конкретных формах, а именно: в форме обращения руководителей к подчиненным (очень часто бывает, что произносится «ты» со стороны начальника и «Вы» - со стороны подчиненного), в степени уважения к ветеранам организации, соблюдении определенного служебного этикета при общении с женщинами (нередки случаи, когда перед удобно расположившимся в кресле мужчиной - руководителем стоит сотрудница). Не менее значима и эмоциональная составляющая языка: тон, которым произносятся распоряжения. Культура внутрикорпоративных отношений выражается и в обрядах перехода с одной должности на другую (изменения в статусной позиции). Обычно это быстрая и скромная церемония, которая заключается в представлении новому коллективу вышестоящим начальником переведенного сюда работника и может сопровождаться визитами вежливости коллег - смежников и так далее.

На многих предприятиях систематически (раз в месяц или раз в неделю, на уик-энде) проводятся совместные обеды, в которых чаще всего принимают участие высшее руководство компании и специально приглашаемые рабочие и служащие. Основное назначение таких мероприятий - символизировать общность, единство всех звеньев иерархии организации, представить ее как некую тождественную структуру — «Мы».

Стиль одежды, знаки отличия статуса, награды и так далее — все это символизирует ценности предприятия. Важную роль в формировании элементов корпоративной культуры могут играть музеи, отражающие историю и достижения данной организации.

Организационное воспитание включает также и поддержание в коллективе позитивных социально-психологических традиций. Они касаются многих сторон жизнедеятельности организации: и приема новичков, и проводов ветеранов, и юбилейных мероприятий и другие [12, с. 70].

Цель поддержания таких традиций - воспитание интереса к истории организации и пробуждение чувства гордости за нее, уважения к коллегам, стремления к личностному и профессиональному росту.

1.3 Роль руководителя в формировании корпоративной культуры

При рассмотрении процессов формирования корпоративной культуры мы в качестве ее источника рассматривали опыт членов организации.

Однако формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководство компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому очень важно, чтобы менеджер, желающий целенаправленно сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения.

Все перечисленные выше аспекты корпоративной культуры должны быть постоянной, повседневной заботой руководителя. К сожалению, очень часто руководители не идентифицируют себя с подобной ролью в коллективе. А именно они, прежде всего, ответственны за создание в коллективе такой атмосферы комфорта, когда у работников появляется чувство безопасности и исчезает беспокойство за завтрашний день, возникает желание постоянно работать в данной организации.

Чтобы быть способным создать в коллективе подобный климат, руководитель сам должен обладать определенными личностными качествами, к числу которых относят уверенность в себе, вежливость и приветливость, чувство юмора. Кроме того, необходима и определенная управленческая этика, составными элементами которой являются:

- умение говорить и слушать, поощрять и наказывать;

- готовность брать ответственность на себя;

- интерес к подчиненным, ориентация на человека (способность помочь людям осознать свою нужность в организации, повысить мотивацию к эффективному труду).

Принципиальным моментом управленческой этики является готовность руководителя брать ответственность за промахи организации на себя, вне зависимости от степени его персональной ответственности. Однако на практике это бывает редко. И только при наличии высокой организационной культуры это является правилом. «Зачастую, если в компании допущена серьезная ошибка, нарушен закон или подорвано доверие потребителей, в отставку уходит председатель компании, который берет на себя ответственность за ошибку своей компании. И это несмотря на то, что крайне редко такого управляющего считают лично ответственным за ошибку» [13, c. 43].

На разных этапах лидер и культура имеют разный вес, что проиллюстрировано на рисунке 1.6.

На стадии формирования организации, культура также проходит стадию формирования. Она определяет приемлемые способы функционирования, принятия решений - как тактических, так и стратегических. Перед лидером стоит задача постоянного контроля, чтобы характеристики культуры соответствовали требованиям дела и потребностям сотрудников при решении задач внешней адаптации и внутренней интеграции. На этом этапе лидер выполняет роль «наблюдателя-контролера», он сопоставляет культуру с реальностью развития предприятия и может вносить коррективы.

 Скачать реферат