Корпоративная культура в системе управления организацией

Первый этап – психодиагностика современного состояния корпоративной культуры управления предприятием. Данный этап предполагает психологическое диагностирование стиля руководства на предприятии, социально-психологического климата в трудовом коллективе, конфликтных ситуаций, мотивации сотрудников производственной организации.

Второй этап – осмысление результатов психодиагностики корпоративной

культуры управления. Интерпретация полученного типа корпоративной культуры управления предприятием, а также определение типа предпочтительной культуры и определение основных путей ее достижения.

Третий этап – формирование корпоративного характера. Этот термин можно понимать как средоточие стержневых аспектов компетентности, единственный в своем роде миссии и особого рода организационной идентичности, сформировавшихся с течением определенного времени.

Четвертый этап – иллюстрация. Ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующеие новую корпоративную культуру управления предприятием, обычно более эффективно доводятся до сведения сотрудников организации посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих необходимыми качествами.

Пятый этап – стратегические действия. После однозначного осознания членами управленческой команды того, что предполагает изменение корпоративной культуры управления предприятием, и определения, какие именно ценности должны быть закреплены, следует перейти к осуществлению пятого этапа, который ориентирован на выбор управленческих действий, необходимых для ускорения перемен. Этот этап требует четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть изменения корпоративной культуры управления.

Главная цель совершенствования корпоративной культуры управления заключается в адаптации производственной организации к быстро меняющейся среде, приобретению мобильности, гибкости, конкурентоспособности, живучести в условиях рынка.

3.3 Разработка рекомендаций по управлению нововведениями

Одним из основных средств управляемого развития организации являются нововведения. Но все организационные системы обладают значительной иннерционностью, так как новшества обычно вызывают смещение равновесия в них и непредвиденные последствия. Возникает феномен «сопротивления нововведениям, для преодоления которого необходимы специальные методы активизации инновационных процессов, то есть управление нововведениями (не только содержательное, но и организационное).

Из всех определений инновации наибольший интерес для нас представляет то, которое связано с результатом. В данном случае под инновацией (нововведением) понимается результат творческой деятельности, направленный на разработку, создание и распространение новых видов изделий, технологий, внедрение новых организационных форм.

«В современной конкурентной борьбе в первую очередь борьба идет не за обладание ресурсами, материальными ценностями, а за способность к нововведениям». Особенно актуальна эта проблема для нашей страны.

Следовательно, нововведение - это особый инструмент предпринимателей, средство, с помощью которого они стремятся осуществить новый вид услуг (или бизнеса). Важным моментом при этом являются управленческие нововведения, которые следует рассматривать в двух аспектах:

- как собственно организационно-управленческие;

- как широкие социально – экономические преобразования, связанные с изменением системы власти и ответственности и т.п.

Заметим, вся история менеджмента может быть представлена с позиций концепции нововведений.

В современной российской социологии инновация определяется как комплексный процесс создания, распространения и использования нового практического средства для лучшего удовлетворения известной потребности людей.

Таким образом, инновационный процесс имеет серьезное социальное содержание и может иметь такие же серьезные социальные последствия, особенно если затрагивает отношения собственности и власти. Именно поэтому к инновациям следует относиться с осторожностью. Всякое нововведение ведет к нарушению устойчивости социальной организации, вызывает в ней внутреннее напряжение. Следовательно, между целью инновации и стабильностью организации возникает противоречие, которое Пригожин А. И. называет инновационным. Преодоление (или ослабление) данного противоречия связано с управлением нововведениями, что, в свою очередь, предполагает знание основных этапов инновационного процесса, представленных на рисунке 3.3 [3, c. 92].

Рисунок 3.3 – Этапы инновационного процесса

Как отмечалось, в современной организационной культуре рационализация и расчет теряют свое определяющее значение и на первый план выступает задача мобилизации личностных, духовных ресурсов, в частности, связанных со способностью к инновационным процессам. А, следовательно, и способность к инновациям выдвигается на первое место по отношению к способности рационализации, а приоритеты количества уступают приоритетам качества (товаров, услуг, отношения к клиентам). Исходя из этой логики инновационные изменения в области организации и управления должны базироваться на таких основных принципах как: простота, автономия, управление через культуру.

Процесс управления нововведениями предполагает, прежде всего, управление процессом перемен, неизбежно появляющихся в организации и вызывающих в ней «инновационное противоречие». При этом данный процесс включает в себя решение четырех задач, представленных на рисунке 3.4 [24, c. 60].

Понимание необходимости управления нововведениями предполагает не только осознание этого феномена руководителем, но и формирование коллективного видения будущего состояния организации. При этом надо иметь в виду, что данный процесс начинается с отдельной личности — с ощущения беспокойства после окончания предыдущего этапа перемен и ожидания новых начинаний. Руководитель должен иметь представление об уровне неудовлетворенности существующей ситуацией в коллективе и в организации в целом, выяснить желанность перемен и при их осуществлении обеспечить минимум риска и разрушений.

Рисунок 3.4 Задачи управления нововведениями

Учитывая все моменты, ИП «Арт и Шок»» можно вводить нововведения, для более эффективного совершенствования корпоративной культуры

Стоит еще раз отметить, что корпоративная культура в своей основе не что иное, как набор, система, совокупность норм, правил, традиций, вырабатываемых с течением времени стереотипов и моделей поведения сотрудников организационной структуры. Для полной характеристики элементов системы дано параметрическое описание, представленное в таблице 3.1, что наряду со структурной моделью является структурно-параметрической моделью (СПМ) корпоративной культуры организационной структуры ИП «Арт и Шок»

Таблица 3.1– Структурно-параметрическое описание модели корпоративной культуры организационной структуры

 Скачать реферат