Корпоративная культура в системе управления организацией
Рисунок 1.6– Роль лидера в развитии корпоративной культуры
На фазе зрелости культура по праву регулирует организационные процессы. Влияние культуры значительней или сравнимо с влиянием лидера, который на этом этапе играет роль «кондуктора» и может лишь «вести переговоры» с культурой о возможных изменениях.
Культура организации - чрезвычайно специфическая, уникальная и сугубо индивидуаль
ная характеристика, присущая определенной организации. Находясь внутри и в согласии с культурой, очень трудно ее почувствовать и описать. Руководитель должен учитывать обстоятельства внешней среды, реалии складывающейся обстановки, общественное устройство той большой системы, в состав которой он входит вместе со своей корпорацией; а также он должен владеть в достаточной полноте элементами общей культуры, для того, чтобы освоить элементы корпоративной культуры (КК) и привить их подчиненным. Чтобы достичь профессионализма, менеджеру необходимо обогащать внутреннюю культуру, быть собранным и целеустремленным, принципиальным и высоконравственным, с развитым чувством ответственности. Такому руководителю должен быть чужд стиль, основанный на самоуспокоении, административном произволе, давлении на подчиненных, откладывании дел в «долгий ящик», психологии временщика. Владеющий КК руководитель постоянно озабочен совершенствованием системы управления и повышением адаптационных возможностей корпорации. Это особенно важно при нестабильности внешней среды – изменчивости государственной политики, недоразвитости рыночной инфраструктуры, росте инфляции, необязательности деловых партнеров.
Поскольку главным в деятельности руководителя является выработка управленческого решения, то важное значение имеет такая составляющая КК руководителя, как культура мышления, которую образуют следующие компоненты:
- умение выделить, вычленить из множества переменных (признаков, факторов, условий) наиболее существенные для данной ситуации или задачи, то есть ранжировать их;
- способность провести свои замыслы в жизнь, не оставляя его на уровне идеи, разработать меры упреждающего воздействия для преодоления «подводных камней и неожиданных поворотов»;
- предвидение последствий принимаемого решения, способность проследить наперед по нескольким последовательным уровням системной декомпозиции ход его реализации, возникающие при этом противодействия, а также предусмотреть последствия и побочные эффекты;
- установление «протяженности» или состава целого (что оно включает, где начинается и заканчивается), для того чтобы обеспечить самосохранение, функционирование и возможность развития;
- сочетание частей и целого при построении абстрактных и реальных систем, достижение рациональных соразмерности и соподчиненности;
- соизмерение ближайших, промежуточных и отдаленных результатов в процессе осуществления цели, позволяющее распределять усилия или ресурсы между текущими и перспективными делами.
Так как инициатива обычно принадлежит лидеру, рассмотрим процесс формирования КК с точки зрения, как лидер может использовать свою власть для распространения свойственных ему представлений.
Механизмы внедрения культурных основ лидерами представлены в таблице 1.3.
Таблица 1.3 - Механизмы внедрения культурных основ
|
№ |
Первичные механизмы внедрения культурных основ |
Вторичные механизмы внедрения культурных основ |
|
1 |
На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры |
Структура и устройство организации |
|
2 |
Как лидеры ведут себя в критических случаях и при организационных кризисах |
Организационные системы и процедуры |
|
3 |
Объективные критерии распределения дефицитных ресурсов |
Организационные обычаи и ритуалы |
|
4 |
Сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество |
Дизайн физического пространства, фасадов и зданий |
|
5 |
Объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника |
Истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях |
|
6 |
Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации |
Официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений |
Шесть представленных в этой таблице механизмов являются эффективными первичными средствами, с помощью которых лидеры (руководители) внедряют свои собственные представления в каждодневную жизнь корпорации. Посредством вещей, на которые они обращают особенное внимание, критериев назначения вознаграждения и распределения ресурсов; критериев набора, продвижения по службе и увольнения; поведения, характерного для кризисных ситуаций и т.д., лидеры сознательно или неосознанно изъявляют присущие им представления. Вторичные механизмы могут быть эффективными средствами в формировании «сильной» КК, если лидер сможет использовать их должным образом. Чем более важную роль в работе корпорации будут играть структуры, процедуры и ритуалы, тем в большей степени они станут своеобразными фильтрами или наборами критериев при выборе новых лидеров.
Данные механизмы культурных основ создают так называемый корпоративный климат организации. На первой стадии развития организации этот климат определяется лидером, на более поздних стадиях он является отображением и проявлением общих культурных представлений.
ГЛАВА2 Анализ корпоративной культуры (на примере ИП «Арт и Шок»)
2.1 Методика диагностики корпоративной культуры
Управленческое воздействие всегда направлено на достижение определенных целей. Целью управления процессами формирования и развития корпоративной культуры является создание оптимальной для данной организации культуры. Поэтому управления формированием и развитием корпоративной культуры должно отвечать следующим требованиям:
- соответствовать стратегическим целям и задачам организации;
- учитывать размеры, отраслевую принадлежность и территориальное размещение организации;
- использовать различные способы и методы воздействия на объект управления: административные, экономические и социально-психологические.
Реализация данных требований должна осуществляться с учетом основных принципов управления формированием и развитием корпоративной культуры: историчности, научности, системности, комплексности, эффективности.
Скачать реферат