Анализ фонда заработной платы Управления Пенсионного Фонда

Комбинированные формы заработной платы практикуются большинством японских предприятий. Согласно их принципам, общий размер заработка зависит как от количества труда, так и от таких характеристик, как пол, возраст, стаж работы, форма найма и т.п. Общий заработок складывается из двух частей: заранее оговоренной (установленной) и неоговоренной (неустановленной) зарплаты.

Японские фирмы не имею

т жесткой классификации должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждой из них. Обязанности между людьми строго не распределены, Поощряется выполнение различных видов работ при гибком взаимодействии работников в зависимости от конкретной ситуации. Заработок определяется на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям (трудовой вклад, успехи и усердие в обучении и повышении квалификации, умение работать в коллективе и т.д.).

Для персональной оценки результатов труда работника применяются специальные формы - анкеты, содержащие в себе четыре блока:

- способности, опыт работы, перспективы продвижения по службе и пожелания работника;

- собеседования с руководством предприятия после подготовки работником письменного отчета о работе;

- экзамена на служебное продвижение и занятие вакантной должности.

Главное в оценке персонала в Японии это не индивидуальный конечный результат, а дисциплина, преданность компании, готовность к эффективной работе на благо компании. Оценку работников обычно осуществляют их непосредственные начальники. Оценку руководящему составу организации дают вышестоящие руководители.

Как известно, японская философия бизнеса основана на традициях коллективизма, уважения к старшему, всеобщего согласия, вежливости, в ней преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы.

Решение об увеличении заработной платы принимает Служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения.

Здесь хотелось бы привести в сравнение, что российские отделы труда и заработной платы занимаются сбором и анализом, как правило, поверхностных цифр. Японские же отделы мотивации - это не только аналитические центры, но и разработчики эффективных систем оплаты труда (в Японии нет ни тарифной системы, ни единой тарифной сетки для бюджетников), которые обеспечивают зависимость оплаты труда от стажа, результатов работы, так называемых жизненных пиков и т.д.

К традиционным особенностям денежной мотивации труда работников японских компаний относится использование бонусов. Бонусы выплачиваются дважды в год. Их размер зависит от деятельности компании, но на некоторых крупных предприятиях общая сумма бонусов достигает 4-х и даже 6-ти месячных зарплат. На эту сумму можно, к примеру, приобрести новый автомобиль [21, с.16].

К методам нематериального стимулирования, широко используемым в Японии, можно отнести активное вовлечение работников в различные производственные движения (за повышение производительности труда, за работу без брака, движение контроля над качеством продукции и др.) и в групповую работу («кружки качества»).

Налаживание «человеческих отношений» является важным компонентом нематериального стимулирования. Руководство японских компаний придерживается стиля неформального делового общения с персоналом, т.е. метода "похлопывания по плечу". Этот метод заключается в том, что руководитель ежедневно обходит различные участки производства, обмениваясь с работниками приветствиями и информацией непосредственно на рабочих местах.

Усилению трудовой мотивации способствуют также разнообразные методы "поздравления работников с днем рождения", поощрения за внесение работниками рацпредложений и др.

Важным компонентом мотивационной системы на японских предприятиях является также профессиональная переподготовка кадров, которая осуществляется, как правило, внутри фирмы без отрыва от производства. Организацией этой работы занимаются специальные отделы, созданные в каждой крупной компании.

Подготовка специалистов с отрывом от производства организуется обычно с помощью таких специализированных неправительственных организаций, как Японский центр производительности труда, Японская ассоциация эффективности производства, Японский центр экономических исследований.

Должностное перемещение персонала в японских компаниях осуществляется путем ротации (передвижения работника от одной работы к другой по горизонтали и по вертикали для расширения его кругозора). В зависимости от числа освоенных профессий работник получает соответствующие доплаты.

Поэтому определенные принципы в японской системе оплаты работников могут представлять интерес применительно к российской специфике, в виде перечисленных ниже мероприятий:

- создание служб мотивации на предприятии. В функции служб входит: начисление бонусов; вовлечение работников в различные производственные движения; налаживание человеческих отношений; применение стиля неформального делового общения «похлопывания по плечу»; персональная оценка результатов труда работника;

- создание центров производительности труда для подготовки специалистов.

Рассматривая американский опыт мотивации персонала, можно отметить, что основными программами, способствующими повышению трудомотивирующего эффекта в США, являются [36,с.167]:

- программы, ориентированные на вовлечение трудящихся в управление производством;

- программы профессионального развития рабочей силы;

- программы, призванные реконструировать сам процесс труда (расширение набора обязанностей, производственная ротация работников и т.п.);

- методы морального и материального стимулирования.

Усиление трудовой мотивации в американских компаниях базируется как на финансовых, так и на нефинансовых методах вознаграждения.

Широкое распространение в американских корпорациях получила система - «плата за исполнение», которая подразумевает использование любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в их деятельности. Это выражается в системах гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты.

Особый интерес представляют перечисленные ниже методы.

Во-первых, денежные выплаты за достижение поставленных целей (их используют до 61% американских компаний). Эти выплаты адекватны премиям и осуществляются при соответствии работника определенным, заранее установленным критериям (экономические показатели, показатели качества, оценка работника другими сотрудниками).

Во-вторых, специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника (специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компаниям в настоящий период; премии «звездам» компании; премии работникам, уход которых нежелателен для компании).

В третьих, акции и опционы на их покупку. В этом случае работники не получают «живых» денег. Компания лишь предоставляет им возможность безвозмездного получения в собственность определенного числа акций или права приобретения пакета акций на льготных условиях.

 Скачать реферат