Анализ фонда заработной платы Управления Пенсионного Фонда

Пути оптимизации расходов на персонал в условиях финансового кризиса могут быть в виде двух направлений:

- уменьшение общих затрат;

- снижение численности сотрудников.

В результате этих направлений возникают проблемы при оптимизации расходов на фонд заработной платы. При уменьшении общих затрат – провоцируют негативную реакцию сотрудников; ухудшают рабочую обстановку на предприятии.

При снижении численности сотрудников – падение эффективности производительности; потери обученных и выращенных именно под свою компанию специалистов; падение мотивации; нежелание работать на благо компании, которая «кинула» своих сотрудников в беде.

Исходя из выше изложенного, выразим общие предложения для решения проблем при оптимизации расходов на фонд заработной платы:

- разработка мотивационных схем;

- разделение деятельности компании на две части: повседневную работу и действия на перспективу;

- исключение лишних уровней управления;

- разработка прозрачной схемы начисления бонусов;

- введение системы грейдов;

- работа с аутсоринговым персоналом;

- дробление периода стимулирования и контроля;

- обеспечение стабильных условий стимулирования;

- комбинация постоянной и переменной заработной платы;

- увязка в оплате труда личных результатов с результатами работы коллектива;

- уникальный труд должен оплачиваться выше обычного труда независимо от отработанного времени;

- импульсное стимулирование.

3.3 Мероприятия по стимулированию мотивации персонала на предприятии

При создании системы мотивации персонала необходимо охватывать все структурные подразделения компании. Для того чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов [29].

На практике разработкой методологии и вынесением предложений на рассмотрение руководству должен заниматься отдел кадров. Финансово-экономический отдел, в свою очередь, должен проанализировать предложенные подходы на предмет их экономической обоснованности.

Разработка системы мотивации — одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой — быть экономически оправданной. Рассмотрим общие принципы, на основе которых можно разработать новую систему мотивации для компаний или внести коррективы в уже существующие правила материального вознаграждения сотрудников.

Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т. д. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана «по учебникам», либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.

Система мотивирования всегда зависит от политики компании в области управления персоналом, от этого будут зависеть текучесть кадров и результативность труда.

Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия. Нужно быть готовым к тому, что это трудоемкий процесс, который потребует немалого времени (на крупных предприятиях — несколько месяцев).

Существуют шесть требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

во-первых, объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

во-вторых, предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

в-третьих, адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

в-четвертых, своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

в-пятых, значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

в-шестых, справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. А это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

Рассмотрим основные этапы создания системы мотивации.

Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

I этап - формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.

II этап - декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).

III этап - разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

Рассмотрим, что нужно сделать на каждом из перечисленных выше этапов.

I этап - формирование структуры персонала и определение постоянных выплат. Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов).

К сожалению, полностью отказаться от постоянной части заработной платы на практике невозможно. На расчет суммы вознаграждения серьезное влияние оказывает конъюнктура рынка труда. Иначе говоря, если бухгалтеру в большинстве компаний предлагают постоянный оклад, то вряд ли вы наймете хорошего специалиста, предложив вознаграждение, полностью зависящее от результатов его труда. При определении условий оплаты труда всегда приходится принимать во внимание требования рынка, иначе это приведет к высокой текучести кадров.

 Скачать реферат