Эффективное управление персоналом организации
Экономичность. Затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением.
Создание необходимых условий для выполнения плана. Этот принцип включает:
участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. При составлении социальных планов этот принцип является безусловным, в остальных случаях его приме
нение желательно;
оценку работы персонала - чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников.
Планирование персонала является составной частью планирования в организации и должно быть объединено с основными планами организации (см. рис.). Например, изменения в структуре организации (ввод нового производственного корпуса, открытие филиала или уменьшение объема работ из-за неминуемого спада) имеют значение для решения вопросов укомплектования персонала. Внутренне планирование штатной численности должно быть скоординировано с планированием персонала для выполнения таких функций, как вербовка, обучение, развитие и др. Например, нанимая новых рабочих, их нужно обучить, и затраты на это должны быть включены в бюджет.
Планирование персонала методически имеет много общего с другими видами (областями) планирования и очень взаимосвязано с ними (см. рис.16.4).
Вместе с тем по ряду важных аспектов оно отличается от них. Эти отличия обусловлены:
трудностью планирования поведения кадров и персонала в целом;
высокой степенью неопределенности прогнозирования трудового поведения
необходимостью увязки и скоординированности каждого вида кадрового планирования с другими (см. рис.);
многие плановые показатели с трудом поддаются (либо вообще не поддаются) количественной оценке, и поэтому последствия изменения важнейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.
При кадровом планировании организация преследует следующие цели:
получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;
наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.
5.3 Особенности и основные этапы кадрового планирования
При планировании человеческих ресурсов обычно учитываются следующие внутренние и внешние факторы:
состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый период;
государственная политика (законодательство, налоговый режим, социальное страхование и т.п.);
конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика;
стратегические задачи и бизнес-планы компании;
финансовое состояние организации, уровень оплаты труда;
корпоративная культура, лояльность сотрудников;
движение персонала (увольнения, декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т.п.).
Краткосрочное планирование персонала занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне - и долгосрочное планирование в большей степени занимаются потребностями в персонале: набором персонала, его развитием и высвобождением
Для разработки оперативного плана работы с персоналом используется следующая информация:
сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);
текучесть кадров;
потери времени в результате простоев, по болезни;
данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);
заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организация ми (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Общая схема внутрифирменного кадрового планирования состоит из нескольких основных блоков
А. Первый блок - постановка кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры производственной программы и организационная структура фирмы (отделений, заводов, которые должны обеспечить реализацию хозяйственной стратегии) определяют требуемое количество рабочей силы (на основе расчета объема трудовых затрат по каждому виду деятельности, социальных обязательств и т.д.) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков). Требования к конкретным рабочим местам постоянно уточняются на основе анализа работ, функций, должностных инструкций. Надо сказать, что конкретный набор требований даже по должностям, носящим общее название, имеет сотни модификаций в зависимости от конкретных условий Фирмы, места должности в общей организационной структуре в процессе нововведений.
Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребность по отдельным ключевым должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность по каждой узкой специальности, активно используется группировка по каким-либо параметрам. В более или менее перспективном плане потребность в рабочей силе определяется на основании прогнозов изменения производственных параметров. По подсчетам западных специалистов, величина ошибки в данном случае колеблется от 2 до 20%. Что касается дальности прогнозирования, то об этом будет сказано ниже. Но в инновационных структурах существует многовариантность возможных параметров, следовательно, требования носят более схематичный характер и могут быть точно определены только в ходе реализации плана нововведений.
В. Второй блок (ресурсный) - источники решения проблемы. Он представляется ключевым. Здесь даются ответы на следующие вопросы: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? Иначе говоря, блок содержит несколько направлений оценки кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного процесса отслеживания, а не периодических мероприятий (ответ на вопрос: "Что есть?" - всегда готов). Впрочем, постоянство и глубина отслеживания зависят от состояния рынка готовой рабочей силы.
Первое направление - оценка, анализ состояния наличных ресурсов: их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и т.д.
Второе - оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся. Эти источники все больше рассматриваются под углом "зоны интересов" фирмы в процессе нововведений.
Третье направление - оценка потенциала указанных источников, т.е. качественные резервы развития ресурсов. Безусловно, оценка потенциала - своего рода "лакмусовая бумажка" развитости кадрового планирования, его нацеленности на перспективу.
Необходимо подчеркнуть, что реальные возможности ресурсного блока кадрового планирования определяются главным образом характером информационной базы, содержанием банка данных.