Управление проектом

Диаграмма. Эпюра потребления ресурсов

После построения опорного плана и определения ограничений по ресурсам, можно заметить, что во втором, третьем, четвертом и пятом кварталах имеется превышение лимита ресурсов. Следующим шагом станет выравнивание

по ресурсам:

Диаграмма. Корректировка по ресурсам

После проведенной корректировки видно, что запланированные ресурсы не превышают уровень имеющихся, то есть удалось избежать дефицита ресурсов.

4. Управление реализацией проекта

4.1 Организационная форма управления проектом

Анализ организационной структуры проекта является неотъемлемой частью данной курсовой работы, поскольку успех реализации проекта во многом зависит от его организационной структуры. Это понятие включает в себя, во–первых, организационные формы и, во–вторых, организационные структуры управления проектом.

Под организационной структурой управления проектами понимают взаимосвязь органов управления, располагаемых на различных ступенях системы.

Организационная форма – это организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса.

Существует большое разнообразие организационных форм управления проектом в зависимости от того, кто выступает в роли руководителя проекта и от принятого распределения функций между участниками проекта. Тем не менее, имеющиеся организационные формы поддаются классификации, хотя и весьма условной. Ряд функций по реализации проектов постоянно выполняется определенными участниками проекта. К ним относятся: строительство, финансирование, лицензионные мероприятия, монтаж, наладка, пуск оборудования, эксплуатация и т. д.

Однако часть функций может перераспределятся между организациями, участниками от одного проекта к другому. К ним относятся прежде всего проектирование, поставки и управление проектом.

Принято различать варианты распределения функций между участниками проекта:

ü «Основную » систему. Руководитель (менеджер проекта) – представитель (агент) заказчика, финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любая фирма – участник проекта. В этом случае менеджер проекта отвечает за координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит. Преимущество – объективность менеджера, недостаток – риск за судьбу проекта лежит на заказчике.

ü Система «расширенного управления». Руководитель (менеджер проекта)- принимает ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним и участниками проекта в пределах фиксированной цены. Им может быть подрядная или консалтинговая фирма. Консалтинговая фирма управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. Риск возлагается на подрядчика.

ü Система «ускоренного строительства » (система «под ключ»). Руководитель (менеджер) проекта – проектно - строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.

В любой из перечисленных форм предполагается создание специальной группы, которая становится самостоятельным участником проекта или структурно входит в состав одного из участников и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта – проектная команда.

Функционально-организационная структура.

Такой тип организационной структуры используется в организациях со стабильным режимом работы, малой зависимостью от внешней среды, неизменным характером специализации и равномерным темпом развития.

Характеристика функционально-организационной структуры

Основной недостаток функциональной структуры в том, что единые процессы разбиваются на отдельные функциональные области, при этом оптимизируется эффективность отдельных операций, но ухудшается взаимодействие между областями, следовательно, снижается эффективность управления проектами.

Решением данной проблемы может служить усиление горизонтальной интеграции за счет посредников и команд.

Матричная организационная структура.

Посредники и команды, сглаживая недостатки функциональной структуры, имеют ограниченное применение. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывают проектно-целевую, которая образует матричную.

По широте полномочий руководителя и количеству вовлекаемых ресурсов различают типы матричной структуры:

1. Слабая матрица – проект имеет только одного постоянного сотрудника (РМ) или не имеет вообще;

2. Сильная матрица – руководитель проекта имеет широкие полномочия, привлекает 50-95% всех организационных ресурсов компании. Руководитель проекта функционирует на постоянной основе и имеет собственный штат.

3. Сбалансированная матрица – руководитель проекта имеет равные с функциональным руководителем полномочия, работает на постоянной основе, привлекает 15-60% организационных ресурсов компании, проект может иметь временный штат.

Характеристика матричной структуры

 Скачать реферат