Цели и задачи стратегического управления

71. Культурные традиции. Неэффективные и адаптивные культуры

Культ традиции бывают:

1) Прочные культурные традиции

· Наличие кредо или заявления компании о ценностях, кодекса этики.

· Должностные лица регулярно подчеркивают важность соблюдения этих ценностей и принципов как основы для решений во всей организации.

2) Фрагментированные культурные традиции

· Члены ор

ганизации обычно слабо идентифицируют себя с компанией, смотрят на компанию лишь как на место работы (зарабатывание денег) и не чувствуют сильной эмоциональной привязанности к деловой миссии орг-ии.

· Существование субкультур; немногие ценности и нормы поведения получили широкое признание в фирме.

Черты неэффективной культуры:

1) «политизация» внутренней среды, позволяющая влиятельным менеджерам сопротивляться необходимым стратегическим переменам;

2) враждебность к стратегическим переменам;

3) продвижение по службе менеджеров, которые разбираются в системах, структурах, бюджетах и контроле лучше, чем в стратегиях, вдохновенных идеях и формировании культуры;

4) нежелание искать вне своих компаний передовые методы и подходы.

Признаки адаптивной культуры (помогает адаптироваться):

1) лидеры, приверженные деловым принципам и интересам, причастны к организации: покупателей, работников, акционеров, поставщиков;

2) готовность к переменам, риску, экспериментам и нововведениям;

3) члены организации разделяют общую уверенность в том, что организация способна справляться с любыми угрозами и воспользоваться любыми возникающими возможностями.

В рамках единой корпоративной культуры организации возникают субкультуры. Любая субкультура может стать доминирующей, если она поддерживается руководством организации. Позиции остальных:

· Подстройка к доминирующей культуре. Приверженность ключевым ценностям доминирующей к-ры проявляется сильнее, чем в других частях организации.

· Нейтральноеотношение к доминирующей к-ре. Ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с доминирующими.

· Оппозиция доминирующей культуре. Упорно отвергается то, чего хочет достичь организация в целом (руководство организации).

72. Обеспечение соответствия стратегии и культуры

Созданию корпоративной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии компании, могут способствовать три фактора.

1.Наличие сильного лидера, который устанавливает принципы, определяет основные ценности и нормы поведения;

2.Твердое намерение руководства компании действовать в соответствии и установленными традициями, при этом принятие решений происходит на основе принципов корпоративной культуры;

3.Проявление постоянной заботы о покупателях, сотрудниках компании и акционерах.

Именно на разработчиках лежит ответственность за выбор такой стратегии фирмы, которая не противоречила бы особенностям и неотъемлемым частям корпоративной культуры. Высшее руководство компании должно лично участвовать в создании ориентированной на стратегию корпоративной культуры. Цель соединения стратегии и культуры носит долгосрочный характер. Необходимо время, чтобы новые убеждения возникли и отложились в умах служащих. В крупных компаниях значительные изменения корпоративной культуры занимают минимум от 3 до 5 лет. Этичная корпоративная культура оказывает позитивное воздействие на долгосрочный стратегический успех фирмы; неэтичная - может его уничтожить.

В основе корпоративной культуры лежат: убеждения компании и ее деловая практика. Они могут формироваться на основе отдельных личностей, рабочих групп, отделов или подразделений компании от самого низа до вершины иерархической пирамиды.

Принципы корпоративной культуры могут быт упрочнены путем подбора новых членов компании, чьи цели и поведение соответствуют стилю компании.

Корпоративная культура не является статичной, раз и навсегда установленной формой взаимоотношений в компании. Причины изменений в концепции корпоративной культуры:

1. Кризисы и перемены, происходящие в экономике, нередко приводят к поискам новых методов ведения дел, новых поведенческих стандартов.

2. Смена лидеров и руководства компании также может привести к возникновению новых ценностях ориентиров и практики, которая изменит культуру фирмы.

3. Внедрение компании в новую сферу бизнеса, завоевание новых рынков и ее быстрый рост, сопровождающийся увеличением численности персонала.

73. Управленческий учёт

В любой крупной компании стратегический менеджмент необходим на нескольких организационных уровнях. Самый высокий уровень, который обеспечивает разработку общекорпоративной стратегии и решение связанных с этим вопросов управленческого учета, где обсуждается роль различных организационных структур.

Стратегическое управление на уровне конкурентной стратегии — это анализ конкретного продукта, реализуемого на конкретном рынке в условиях конкуренции с определенными компаниями. По этим причинам разработка конкурентных стратегий требует наличия информации о продуктах, рынках (т.е. потребителях) и конкуренции. Т.е. необходимо разделение единой организации на сегменты и предоставление соответствующей информации для обоснования решений по каждому из сегментов (выделение СБЕ)

Важнейшая функция управленческого учета состоит в том, чтобы в пределах отведенного времени доставлять всю нужную информацию принимающим решения менеджерам определенного уровня. Однако стратегические решения, принимаемые в конкретной организации, могут весьма различаться в зависимости от того, какие задачи стоят перед данной организацией, а также от уровня, на котором в ней принимают эти решения. Система стратегического управленческого учета должна быть построена таким образом, чтобы обеспечивать организацию финансовой информацией, удовлетворяющей именно этим специфическим условиям принятия стратегических решений, причем сами условия могут меняться по мере корректировки стратегии в связи с изменениями внешней среды.

Возможности выбора той или иной стратегии зависят от зрелости отрасли и степени диверсификации организации. Понимание того, как управленческий учет принимает во внимание эти факторы и как он связан с методиками стратегического управления, помогает выявить принципиальные требования, предъявляемые к эффективно работающей реальной системе стратегического управленческого учета.

74. Лидеры стратегических изменений. Символические и содержательные действия проводников стратегий

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации:

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. Решаются следующие задачи: уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды; доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

 Скачать реферат