Цели и задачи стратегического управления

Из всех стратегий специализир-х видов деят-ти выделяется 1 ключевая стратегия – продуктово-маркетинговая. Посредством этой стратегии опред-ся весь процесс разработки других частных стратегий организации и корпорат. стратегии.

2ая логика формир-я корпорат. стратегии – логика сис-мы стратегий отдельных бизнесов. Речь идет о создании эффект-ой стратегии отдельных бизнесов организ-ии (т.н. моде

ль двойной эффект-и).

Сущ-т и ряд др. принципов исходного разбиения или анализа и последующего воссоединения или синтеза стратегии организации.

Органичность стратегии как сложной сис-мы означает, что все подсистемы и элементы общей стратегии развития организации дей-т взаимосвязано, гармонично и нацелены на достиж-е единых результатов. Органичная стратегия предполагает создание существенного компонента стратегич. преимущ-ва, а тж обеспеч-е устойчивого бизнес-успеха в стратегич. перспективе.

Сущ-т 4 осн-х стиля формир-я стратегии:

1. Руководитель лично участвует в разработке осн. элементов стратегии, являясь ее «главным архитектором».

2. Полномочия по разработке стратегии делегируются отделу стратегич. планир-я или целевой группе доверенных подчиненных руководителя.

3. Рук-тель привлекает представит-й осн. бизнес-единиц или их функцион-х подраздел-й и возглавляет работу по формир-ю стратегии.

4. Соревноват. подход – стимулир-е подчиненных к разработке, защите и реализ-ии сильных стратегий.

56. Использование наступательной стратегии как средство сохранения конкурентоспособности

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его. Удачная наступательная стратегия обеспечивает компании период успеха, продолжительность которого зависит от того, сколько времени понадобится соперникам, чтобы предпринять ответные действия и сократить возникший разрыв. Чтобы сохранить свое положение, компания предпринимает новые наступательные или оборонительные меры. 6 основных типов наступательной стратегии:

· действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их (попытка отобрать долю рынка у более слабых противников; сведение на нет конкурентного преимущества сильного противника). Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами. Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому направлению: снижение цены; осуществление аналогичной рекламной кампании; выпуск новых моделей товаров, которые могут вытеснить модели конкурентов (модель против модели). При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно;

· действия, направленные на использование слабостей конкурента. Можно добиться выигрыша в конкурентной борьбе за счет слабостей противника: концентрироваться на географических районах, где конкурент контролирует незначительную долю рынка; уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которыми соперник не имеет возможности обслуживать; работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно хорошим качеством;

· одновременное наступление на нескольких фронтах. Масштабное наступление, включающее различные действия (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатную раздачу образцов, купонов, скидки и т.д.) на широком фронте. Такая наступательная кампания может выбить соперника из колеи, нарушить его равновесие, рассеять его внимание сразу по многим направлениям и заставить одновременно защищать различные группы потребителей;

· захват незанятых пространств. Данная стратегия имеет целью избежать открытого вызова сопернику, т. е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурента в области дифференциации. Вместо этого предлагается маневрировать вокруг противников и первым проложить себе дорогу на незанятую рыночную территорию;

· партизанская война. Партизанское наступление целесообразно осуществлять небольшим фирмам, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли. Партизанская война использует принцип «удар-отход». Например, осуществление небольших, отдельных, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен (чтобы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента).

· упреждающие удары. Стратегии упреждающих ударов состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании. Способы: расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить свои собственные производственные мощности; устанавливать связи с самыми лучшими поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты; самое хорошее географическое положение; обеспечить себя престижной клиентурой; создать у потребителя сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопировать и который оказывал бы на них сильное эмоциональное воздействие; сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона.

57. Преодоление сильных сторон конкурента

Существуют две серьезные возможности не отстать от конкурентов, сражаясь с ними ценой против цены, моделью против модели, тактикой продвижения товаров на рынок против тактики продвижения, географией деятельности против географии деятельности. Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников. Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами. Вторая возможность заключается в сведении на нет конкурентного преимущества сильного противника. Здесь размер успеха определяется тем, насколько сокращен разрыв в преимуществах. Достоинства наступления "сила против силы" определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуется достаточно конкурентной силы и ресурсов, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.

Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому направлению: снижение цены; осуществление аналогичной рекламной кампании; придание товару новых характеристик, способных привлечь потребителей конкурента; создание новых мощностей на территории конкурентов; выпуск новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов, вытеснить их (модель против модели). Классическим случаем, как отмечал Ф. Котлер, является атака конкурентов фирмой, предлагающей аналогичный по качеству товар по более низкой цене. Это может обеспечить ей завоевание доли рынка, если у целевого противника имеются серьезные причины не снижать цены и если фирма, бросающая вызов, сумеет убедить потребителей в том, что ее товар такой же, как у конкурента. Однако такая стратегия обеспечит рост прибыли только в том случае, если выигрыш в объемах продаж компенсирует низкий уровень дохода на единицу проданной продукции.

 Скачать реферат