Цели и задачи стратегического управления

Основные причины запаздывания реакции лидеров:

1.Ротозейство (Ао – А1) – проходит не один месяц пока руководство компании обратит внимание на резкое снижение объемов продаж.

2. (А1 – А2) - периодом промедления. Менеджеры низших уровней уже прекрасно осознают наличие серьезных проблем, но не имеют возможности повлиять на ситуацию. Власть в бюрократических структурах находится в руках выс

шего управленческого звена, имеющего лишь отдаленное представление о маркетинговых и технологических проблемах.

3. На этапе А2 – А3 по достижении компанией кризисного уровня руководство компании, как правило, сокращает расходы – уменьшает потери за счет снижения издержек и ограничения инвестиций. Но с точки зрения закрытия «стратегического окна» – это является недостаточным, ведь проблема состоит уже не в уровне эффективности производства, а в его целесообразности (производство устаревшей продукции, использование старых технологий, «обмелевшие» каналы распределения).

4. На этапе А3 – А4 – условием выживания предприятия при провале политики низких издержек становится принудительные изменения, связанные с заменой старых менеджеров новой командой.

Эффективные действия новых управляющих предопределяют крутой поворот в политике инвестиций (А4 – А5), разработку стратегии адаптации к изменившейся ситуации. (критический уровень) ротозейство – рук-во обращает внимание на изменения; период промедления – ситуация ясна, но нет возможности повлиять на ситуацию; сокращение расходов – снижение издержек, ограничение инвестиций. Условие выживания предприятия – принудительные изменения, связанные с заменой новой командой, и как следствие – крутой поворот в политике инвестиций, разработку новой стратегии, адаптивной к данной ситуации.

14. Анализ конкуренции. Модель пять сил конкуренции Портера

В рамках технологии стратегического анализа конкурентной среды организации SWOT-анализ может рассматриваться как отдельный этап структурирования информации, собранной в соответствии с моделью пяти конкурентных сил М. Портера. Каждый отдельный фактор, отраженный в модели оценивается с позиции сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз конкурентоспособности Основной целью стратегического управления является обеспечение устойчивой конкурентоспособности организации. Организация конкурентоспособна когда: Обладает преимуществами перед конкурентами в привлечении потребителей; Защищена от действия пяти конкурентных сил: соперничества между имеющимися конкурентами, угрозы появления продуктов-заменителей, угрозы появления новых конкурентов, способности поставщиков торговаться, способностей покупателей торговаться.

15. Профиль конкурентных преимуществ

Источники приобретения конкурентоспособности: предложение лучшей продукции на рынке, предоставление лучшего обслуживания потребителей, обеспечение более низких издержек, обладание собственной инновационной технологией, лучшее территориальное расположение, более короткое время разработки и вывода на рынок продукта-новинки, обладание популярной торговой маркой и высокой репутацией, предложению потребителю большей реальной ценности денег.

Источники конкурентных преимуществ компании можно разделить на внешние и внутренние. Внешние заключены в элементах макроокружения организации (природные, социополитические, культурные, экономические, технологические факторы), внутренние – обеспечены ресурсным и организационным потенциалом компании (финансовые, физические активы, персонал, ноу-хау, репутация).

Организация, чтобы обеспечить конкурентоспособность, должна предложить потребителю за счёт свои внешних и внутренних источников то, что он воспримет как высшую ценность: хорошую продукцию по низкой цене или отличную продукцию, которая достойна более высокой оплаты. Эти две задачи компании позволяют выделить основные типы базовых стратегий конкуренции: низкие издержки и дифференциация продукции.

16. Базовые стратегии конкуренции

Организация, чтобы обеспечить конкурентоспособность, должна предложить потребителю за счёт свои внешних и внутренних источников то, что он воспримет как высшую ценность: хорошую продукцию по низкой цене или отличную продукцию, которая достойна более высокой оплаты. Эти две задачи компании позволяют выделить основные типы базовых стратегий конкуренции: низкие издержки и дифференциация продукции.

Майкл Портер предложил выделить 4 базовые конкурентные стратегии или стратегии конкурентных преимуществ:

1) стратегия дифференциации или индивидуализации, отражающая стремление индивидуализировать свою продукцию, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и стала более привлекательной для широкого круга потребителей;

2) стратегия лидерства на основе низких издержек, отражающая стремление стать поставщиком самых дешёвых товаров и услуг;

3) стратегия фокусирования на основе низких издержек, отражающая концентрацию на узком потребительском сегменте и опережение конкурентов за счёт низких издержек;

4) стратегия фокусирования на узком сегменте на основе дифференциации, отражающая предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг, индивидуализированных под его вкусы и потребности.

Базовые стратегии реализуются на уровне стратегических бизнес-единиц или отдельных бизнесов компании. Помимо базовых выделяют:

1) конкурентные стратегии предприятий различных отраслей;

2) корпоративные (портфельные) стратегии;

3) функциональные стратегии (стратегии внутри отдельных бизнесов).

17. Виды конкурентных преимуществ организации, источники их приобретения и сохранения

Организация конкурентоспособна когда:

· Обладает преимуществами перед конкурентами в привлечении потребителей;

· Защищена от действия пяти конкурентных сил: соперничества между имеющимися конкурентами, угрозы появления продуктов-заменителей, угрозы появления новых конкурентов, способности поставщиков торговаться, способностей покупателей торговаться. (модель 5 сил конкуренции Портера, Стрикленда, 2000)

Источники конкурентных преимуществ компании можно разделить на внешние и внутренние. Источники конкурентных преимуществ (Метельской, 2004): Внешние заключены в элементах макроокружения организации (природные, социо-политические, культурные, экономические, технологические факторы), отрасль, рынок (тренды, потенциал рынка); внутренние – обеспечены ресурсным и организационным потенциалом компании (финансовые, физические активы, персонал, ноу-хау, репутация), сферы деятельности организации (производство, продвижения, маркетинг, менеджмент, финансовые возможности компании).

18. Модель базисной цепи формирования ценности для потребителя

Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. Ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, «цена—качество». Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратег. планирования и выбора стратегии.

 Скачать реферат