Цели и задачи стратегического управления

81. Структ. изменения в орг-ии в связи с реализацией стратегии

Изменение — это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей.

В последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимост

ь в других изменениях. Фундаментальные стратегические изменения в жизни организации относительно редки, в то время как ступенчатое изменение возникает гораздо чаще.

Вносимые в организацию изменения с целью содействия адаптации и обеспечения ее выживания могут быть классифицированы по их масштабам. Постепенное, или ступенчатое изменение — это серия текущих устойчивых движений вперед, которые позволяют организации поддерживать свое равновесие и деятельность в нормальном состоянии и обычно влияют только на отдельные части системы организации в конкретной точке в данное время. С другой стороны, фундаментальное, революционное изменение является гораздо более масштабным процессом, который приводит к преобразованию всей системы организации. А. Мейер, Дж. Гоус и Г. Брукс выделяют следующие признаки этих двух типов изменений.

По прошествии времени организация может развивать и изменять свою стратегию, но, согласно Джонсону и Скулзу, она будет делать это постепенно. Это происходит потому, что с точки зрения организации постепенным изменением легче управлять и оно менее разрушительно для функционирования организации, чем фундаментальное, или революционное, изменение. Различные типы изменения:

Преемственное. В ходе большого периода установленные стратегии остаются неизменными или минимально модифицируются.

Ступенчатое. Подразумевает постепенное изменение в стратегиях по частям или систематически.

Колебательное. Включает изменения стратегии, которые не имеют конкретной цели или направленности.

Глобальное. Относится к стратегическому изменению революционного или преобразовательного характера за конкретный период времени.

82. Шаблоны структурного развития корпорации Альфрэда Чандлера: линейный, функциональный, дивизиональный

В классическом исследовании крупнейших корпораций США Альфред Чандлер показал, что успешно действующие корпорации имеют тенденцию к шаблонному структурному развитию по мере их роста и расширения.

Первая стадия: простая структура. Представляет собой образец предпринимателя, который основывает фирму для реализации какой-то идеи (товара или услуги). На этой стадии фирма имеет структуру, позволяющую предпринимателю непосредственно управлять деятельностью каждого служащего, принимать все важные решения и находиться в курсе всех событий в организации. Фирма характеризуется неформальной структурой, планирование обычно носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона предприятия заключается в его гибкости и динамичности. В рез-те по мере роста предприятия развивается так называемый кризис руководства (предприниматель не справляется со всем комплексом типичных функций менеджмента). Предприятие должно разрешить данный кризис, прежде чем оно сможет войти во вторую стадию структурного развития.

Вторая стадия: функциональная структура. На второй стадии предприниматель заменяется или дополняется группой управляющих, имеющих функциональную специализацию: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал. Переход к этой фазе требует существенных изменений стиля управления высшего руководителя предприятия. Если этого не произойдет, то привлечение дополнительных специалистов может не принести существенной пользы. Сконцентрировавшись в одной привлекательной отрасли, предприятие, находящееся во второй фазе развития, может функционировать очень успешно. Однако при переходе на новые виды продукции др отраслей преимущества функциональной стр-ры могут быть утрачены. В том числе может развиться кризис автономии, при котором людям, управляющим этими новыми новыми видами бизнеса, требуется больше свободы в принятии решений, чем у них есть.

Третья стадия: филиальная структура. Предприятие фокусирует внимание на управлении различными видами бизнеса в нескольких отраслях. Такие предприятия растут, диверсифицируя выпуск продукции и расширяя географию своей деятельности. Эти предприятия развиваются в направлении к филиальной стр-ре с центральным штабом и децентрализ. оперативными подразделениями, причем каждое из них является функционально организованной компанией во 2 стадии развития. Т.о., разл. ед. бизнеса - самостоятельные произв.-коммерческие подразделения, объединяющие все виды деят-ти по произв-ву и реализации какого-либо вида продукции и позволяющие рук-лям развивать навыки работы на конкретном рынке.

83. Стратегический контроллинг в комплексной координации процес-сов стратегического управления Реализация стратегии в быстроизменяющейся конкурентной среде организации определяет необходимость контроля за тем, насколько успешно она движется к своим целям. Задачей стратегического контроллинга является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Контроллинг – совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система направления на достижение стратегических целей компании.Основная концепция контроллинга включает: Определение целей. В основе контроллинга лежит стратегическое планирование, предвидение реального положения предприятия на рынке на перспективу, согласование оперативного и стратегического менеджмента.

Стратегический контроллинг осуществляется на всех иерархических уровнях управления: корпоративном, отдельных бизнесов, функциональном и индивидуальном.

Выделяют четыре основных типа контроллинга: «рыночный», «по выходу», «бюрократический», «со стороны коллектива»

Рыночный контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен. Поведение фирмы оценивается на основе объективных широко используемых показателей. Так, например, рыночная цена акций определяется уровнем конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи.

Контроль по выходу осуществляется для оценки и регулирования результатов деятельности различных отделений компании. Так, например, на уровне СБЕ оцениваются объемы продаж, производительность, рост и доля рынка. На функциональном уровне оценивается степень достижения соответствующих целей.

 Скачать реферат