Цели и задачи стратегического управления

Бюрократический контроль – директивно-функциональная форма контроля поведения подразделений и отдельных работников. При этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. При бюрократическом типе контроля разрабатываются бюджеты – собрания правил распределения ресурсов. Их содержание определяется структурой организации и целями стратегии.

Контроль со стороны коллектива основыв

ается на создании системы внутренних результатов фирмы. Это форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего труда и поведения.

84. Элементы системы стратегического контроллинга

Реализация стратегии в быстроизменяющейся конкурентной среде организации определяет необходимость контроля за тем, насколько успешно она движется к своим целям. Задачей стратегического контроллинга является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет структуру системы стратегического контроля. Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента:

1.установление показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Критерии функционирования, которые должны разрабатываться вместе со стратегией;

2.создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля;

3.сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым результатом или установленными целями;

4. оценка результата сравнения и принятие решения о корректировке, выработка корректирующих действий.

Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

· информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

· информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

· информация должна содержать точное время ее получения и время, к которому она относится.

Стратегический контроль осуществляется на всех иерархических уровнях управления: корпоративном, отдельных бизнесов, функциональном и индивидуальном.

85. Создание системы измерения и отслеживания параметров

При разработке системы измерения параметров сложности возникают прежде всего при измерении синергического эффекта.

Существует 4 возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания параметров. Формируются они в соответствии с уже известными нам типами стратегического контроля:

1) контроль на основе рыночных показателей. Измерение ведется в рыночном сравнении параметров цен на продукт, на акции и т. д.;

2) для СБЕ организацией устанавливаются цели и после этого измеряются и оцениваются результаты их деятельности;

3) при бюрократическом подходе к контролю устанавливаются подробные правила, процедуры, стандарты; В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация

4) разработка системы внутренних ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Сами участники производственной деятельности в процессе ее выполнения контролируют свои личные результаты и результаты с позиций интересов организации.

86. Сравнение и оценка результатов реализации стратегии

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа или оценки. На первом этапе создаются стратегии, которые позволяют достичь поставленных целей. На этом этапе важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий. На втором этапе стратегии дорабатываются до уровня адекватности многообразным целям развития предприятия.Формируется общая стратегия. На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Здесь происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием. Критерии оценки выбранной стратегии

-соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

-соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

-приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем и процессом мониторинга, основными задачами которого являются:

· определение того, что и по каким показателям проверять;

· оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

· выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

· осуществление корректировки, если она необходима и возможна

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации

Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта. Итоговая оценка проводится по заложенным в начале индикаторам оценки (критериям достижимости запланированных результатов), гибкости выбранной стратегии по отношению к изменчивости внешней среды и незапланированных достижениям.

87. Проведение корректировки стратегии. Смена стратегий по мере развития бизнеса.

Проведение корректировки походит по следующей схеме:

I. Пересмотр параметров контроля. Параметры контроля тестируются на соответствие целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается несоответствие, происходит корректировка параметров.

II. Если параметры не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы.

III. Если среда позволяет и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии. Пересмотреть стратегию следует для уяснения, не привели ли изменения в среде к тому, что стратегия не может привести организацию к поставленным целям. Если это так, то нужно провести пересмотр стратегии. Если нет, то причины неудовлетворительных результатов организации:

1. в ее структуре;

2. системе информационного обеспечения;

3. функциональных системах обеспечения.

 Скачать реферат