Цели и задачи стратегического управления

22. Стратегия фокусирования на узком сегменте рынка на основе дифференциации

Одна из базовых бизнес стратегий. Отражает предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг, индивидуализированных под его вкусы и потребности.

Суть: концентрация на нуждах определённого сегмента или конкретной группе покупателей без стремления охватить весь рынок.

Задача: удовлетворен

ие потребителей выбранного сегмента лучше, чем конкуренты.

Особенности: стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента; позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведёт к малой доле рынка.

Условия успеха: достаточный размер сегмента, обеспечивающий прибыль и перспективы роста; отсутствие интересы к сегменту со стороны большинства лидеров отрасли; достаточное количество сегментов в отрасли, позволяющее выбрать привлекательный сегмент, соответствующий возможностям и ресурсам компании; отсутствие конкурентов за обслуживание сегмента; наличие у компании соответствующего опыта и ресурсов.

Недостатки: существование вероятности находки или вытеснения компании с узкого целевого сегмента, нужды и предпочтения потребителей целевого сегмента могут трансформироваться в нужды и предпочтения, характерные…

23. Стратегия наилучшей стоимости

По мнению М.Портера, если компания застряла посередине, то есть четко не следует ни одной из стратегий фокусирования (концентрации, специализации), основанных на наличии компетенций и конкурентных преимуществ, она не может преуспеть по всем стратегическим направлениям. А.Томсон и А.Стрикленд из Алабамского университета предположили наличие успешной промежуточной стратегии - стратегии наилучшей стоимости.

Примером успешной реализации наилучшей стоимости служит стратегия компании Toyota в отношении марки Lexus. В автомобильной промышленности Toyota является общепризнанным лидером по издержкам. Ее модели находятся в нижней ценовой категории, так как большие объемы производства способствуют низким затратам. При выводе же на рынок автомобилей класса «люкс» новой марки Lexus она решила использовать другой подход имеющий три основных отличительных свойства:

1) Перенесение опыта в изготовлении высококачественных автомобилей при низких издержках на изготовление автомобилей класса «люкс» при издержках меньших, чем у других производителей, работающих на этом рынке, особенно изготавливающих автомобили марок Mercedes и BMW; 2) Используя относительно низкие производственные затраты, установить на модели Lexus меньшую цену, чем на аналогичные у Mercedes и BMW и привлечь чувствительных к цене, а возможно, и к качеству покупателей автомобилей марок Lincoln и Cadillac; 3) Создание сети дилеров Lexus отдельно от дилеров остальных автомобилей компании Toyota с максимально персонифицированной системой внимательного обслуживания, никогда ранее не используемой в отрасли.

Стратегия в отношении марки Lexus оказалась настолько успешной, что Mercedes под давлением падения продаж был вынужден значительно снизить цены и вывести на рынок новую более дешевую серию C-Class. Автомобили производства Toyota неоднократно признавались лучшими по качеству. Так, исследование продаваемых в 2001году в США новых автомобилей, проведенное компанией J.D.Power&Associates, показало, что они стали лидерами по надежности в 7 из 16 различных классов. А автомобили марки Lexus стали безусловным лидером по качеству - в них было вскрыто лишь 85 дефектов на 100 машин.

24. Иерархия формирования стратегии

В диверсированных компаниях стратегии разрабатываются на 4 организационных уровнях: 1) корпоративная стратегия – стратегия для компании и всех входящих в неё бизнесов в целом; 2) стратегия бизнеса – стратегия для каждого отдельного бизнеса; 3) функциональная стратегия – стратегия для каждой функциональной службы предприятия (продуктовая, технологическая, стратегия маркетинга, финансов, управление персоналом и т.д.); 4) оперативная стратегия для отделов функциональных служб.

На предприятиях с одним видом бизнеса: нет уровня корпоративной стратегии.

Корпоративная стратегия – общий управленческий план диверсицированной компанию включает 4 типа инициатив: действия, направленные на осуществление диверсификации; инициирование действий, направленных на усиление суммарной производительности бизнесов компании; поиск путей взаимосвязи родственных видов бизнеса для повышения конкурентоспособности; установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные виды бизнеса.

Организационный уровень корпоративной стратегии предполагает создание высокопроизводительного комплекса деловых структур и управление ими; достижение синергетического эффекта у связанных деловых структур и превращение его в конкурентоспособность; установление инвестиционных приоритетов и перемещение корпоративных ресурсов в бизнес с наиболее привлекательными возможностями.

Стратегия бизнеса – управленческий план одного вида бизнеса. Отражает разработанные руководством подходы и действия, направленные на обеспечение успешного функционирования одного конкретного бизнеса – стратегической бизнес единицы. Основные задачи: разработка подходов, обеспечивающих конкурентоспособность; определение ответных действий в случае изменения внешней среды; объединение стратегических инициатив основных функциональных подразделений.

Функциональная стратегия – управленческий план конкретного подразделения, включает разработку действий и подходов для обеспечения функциональной поддержки стратегии.

Оперативные стратегии – определяют, как управлять ключевыми подразделениями бизнеса и как решать стратегически важные оперативные задачи (проведение рекламных кампаний, поставки сырья, технологическое обеспечение и т.д.).

25. Корпоративная стратегия. Элементы корпоративной стратегии диверсифицированной компании

Стратегия формирования и управления портфелем. Корпоративные или портфельные, или основные стратегии включают стратегии:

1) Роста. Может быть реализована при помощи: расширения объёма продаж с целью более полного использования потенциала рынка (наименее рискованна); выхода с новыми продуктами на старые рынки и со старыми продуктами на новые рынки; диверсификации, предполагающей приобретение новых предприятий и выхода с новыми продуктами на новые рынки (наиболее рискованна).

2) Поддержания. Направлена на сохранение стабильности бизнеса. Достигается за счёт улучшения качества, сервиса и цены товаров в той мере, которая необходима для поддержания объёма продаж и доли рынка. Нет ориентира на будущее. Стратегия сводится к периодическому инвестированию опредёленного ресурса, управление портфелем с учётом изменений внешней среды;

3) Ухода. Ориентирована на постепенное сокращение объёмов производства. Прекращается рост производства, объёмом продаж, доли рынка, каналов продвижения продукции на рынок, числа предприятий, оборудования. Удар по мотивации персонала и имиджу компании. Применяется для компаний, находящихся в стадии увядания;

 Скачать реферат