Цели и задачи стратегического управления
10. Диагностика турбулентного внеш. окруж. организ. SWOT – анализ
SWOT-анализ широко применяется как инструмент анализа внутренней и внешней среды. SWOT-анализ позволяет сформулировать разрозненные и бессистемные представления о предприятии в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. В результате выполнения классического SW
OT-анализа создается структурированная информация в рамках единой SWOT-модели. SWOT-анализ как инструмент оценки внутренней и внешней среды является стартовым этапом стратегического менеджмента, который обеспечивает базовую информацию для разработки стратегии предприятия. Технически такой анализ сводится кправильному заполнению табл. По правилу SWOT-анализ проводится в два этапа. На первом – заполняется квадрант «Возможности», а затем – «Угрозы». На втором этапе заполняется квадрант «Сильные стороны», а затем – «Слабые стороны». SWOT – анализ – оценка сильный и слабых сторон и её внешних возможностей и угроз, позволяет быстро оценить стратегич. положение компании, анализ сводится к составлению таблицы.
Сильными сторонами: наличие необходимых финансовых ресурсов; умение профессионально вести конкурентную борьбу; статус признанного лидера; полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения; наличие собственных технологий; относительно низкие затраты; эффективную рекламу; навыки осуществления продуктовых инноваций; профессиональный менеджмент; эффективные производственные мощности и т. д.
Слабыми сторонами: отсутствие четкой стратегии; устаревшие производственные мощности; низкая прибыльность; отсутствие требуемых навыков и профессионализма; отставание в обновлении продукта; узкая продуктовая линия; неблагоприятный или недостаточно сформировавшийся имидж; слабые каналы сбыта; высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость и т. д.
К возможностям: обслуживание дополнительных групп потребителей; выход в новый рынок или сегмент; расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов; вертикальная интеграция; падение торговых барьеров, затруднявших доступ к привлекательным международным рынкам; увеличение темпов роста рынка.
Угрозами: появление на рынке мощного конкурента; рост продаж товаров-заменителей; снижение темпов роста рынка; неблагоприятные изменения в обменных курсах валют; спад в экономике; протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств по защите собственных производителей; изменения во вкусах и предпочтениях потребителей; неблагоприятные демографические изменения и т. д.
11. Системный анализ внутренней среды организации
12. Стратегический SNW – анализ внутренней среды
Стратегический анализ внутренней среды должен быть также многофакторным. Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы её жизнедеятельности. При анализе внутренней среды возможны его различные структурные построения, но несмотря на уникальность стратегического анализа внутри организации, обязательным являются следующие требования: структура анализа должна соответствовать структуре разрабатываемой стратегии организации; стратегический анализ должен быть полным и максимально эффективным по критерию её конечного бизнес успеха на конкретно заданный стратегический период. Наиболее часто используемая схема, выделение в организации: отдельных бизнесов; функциональных служб; структурных подразделений; бизнес-процессов. Такой структуре соответствует структурное построение разработки общей стратегии. Для диагностики часто применяется SNW – анализ (сильная, нейтральная, слабая позиции), SW – анализ.
Для диагностики внутреннего потенциала организации часто применяется SNW–анализ. Стратегический SNW–анализ – это аббревиатура: S – Strength – сильная, N – Neutral – нейтральная, W – Weakness – слабая позиции. При SNW–подходе все изложенное про SW–подход сохраняется, но при этом еще добавляется нейтральная N–позиция. В качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для конкретной ситуации. Основная причина добавления нейтральной стороны: для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в нейтральном состоянии, и только по одному в сильной позиции. Управленческие цели традиционного SW–подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны – устранить. Выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы силы надо использовать как «кирпичики» для построения уникального конкурентного преимущества организации. Выявленные слабости – как первичную основу конкурентного недостатка – ликвидировать. В результате при SNW–подходе все достоинства SW–подхода остаются в силе, а также четко фиксируется среднерыночное состояние – нулевая точка конкуренции.
Сильные и слабые стороны организации (сильные стороны сохранить, слабые – ликвидировать):
· Организационная структура, опыт работников, квалификация, собственные технологии, профильный менеджмент;
· Отсутствие чёткой стратегии, неадекватность производственной мощности, отсутствие необходимой мощности, неблагоприятный имидж.
13. Причины запаздывания реакции на внешние изменения. Стратегические окна
Стратегический менеджмент – быстро развивающаяся область науки и практики управления, возникшая в ответ на возникающий динамизм внешней среды бизнеса. Стратегические окна – внезапные внешние изменения, потрясающие основы рынка (научная литература «смена парадигм»). Внешние изменения среды, вызывающие необходимость ответной реакции компании, бывают 2 видов: непрерывные – происходят медленно и вполне предсказуемы (изменение демографической ситуации, ужесточение экологических требований), при внешних изменениях такого рода у предприятия есть время для адаптации к новым условиям и реализации новых возможностей для достижения бизнес-успехов; прерывистые – наступают внезапно и сопровождаются непредсказуемыми последствиями. Когда на рынке происходят изменения, лидирующие компании могут оказаться неподготовленными и более «подвижные» получают возможность проскочить в окно и занять лидирующую позицию. В этих условиях главная задача лидеров – захлопнуть форточки, новичков – закрепить позиции. Причины возникновения окон: 1Новые технологии. Появление новых технологий вызывает обесценивание товаров, выпускаемых лидерами рынка на устаревшей технической базе. 2 Новые сегменты рынка. Новые сегменты рынка открывают «окна» для «проницательных» компаний в тех случаях, когда основные конкуренты недооценивают их перспективность. 3Новые каналы распределения. По мере развития рынка «стратегические окна» открываются и при появлении новых каналов распределения товаров. 4 Переориентация рынка. Нередко с развитием рынка изменяется природа спроса, который развивается от покупки товаров к приобретению сервисных систем.5Новое законодательство. Новые законы, правила и международные соглашения также представляют собой стратегические окна. 6 Внешние потрясения. Внезапные, непредсказуемые изменения цен на товары, курсов валют, банковских процентных ставок или политические катаклизмы могут вызвать серьезные перемены положения предприятия на рынке.
Скачать реферат