Совершенствование системы стимулирования труда работников предприятия
Использование тех или иных элементов системы мотивации на конкретном предприятии зависит от его размера, занимаемой сотрудником должности (функциональные обязанности, полномочия ответственность) и принципов управления предприятием (управляется собственниками бизнеса, наёмными менеджерами, корпоративное управление). Единственный элемент системы мотивации, принципы построения которого практически
одинаковы как для рядовых сотрудников, так и для топ-менеджеров, - это оклад или заработная плата (естественно, их размер при этом существенно различается).
Во всех мотивационных схемах сотрудник получает определённую фиксированную часть, постоянную часть денежного вознаграждения – базовый оклад или заработную плату. Их размер обычно зависит от ряда факторов: квалификации человека, сложности выполняемой работы, рыночного уровня постоянных выплат от темпа роста квалификации. Однако, постоянная часть денежного вознаграждения часто не является серьёзным стимулирующим фактором, особенно для руководителей высшего звена управления, хотя это один из основных показателей, на который обращают внимание топ-менеджеры при поиске новой работы.
Стимулирующая (мотивационная) функция заработной платы призвана направлять интересы работника на достижение требуемых результатов труда за счёт обеспечения взаимосвязи вознаграждения и трудового вклада. Роль заработной платы как стимула для работника проявляется в рбеспечении взаимосвязи размеров оплаты труда с конкретными результатами деятельности. Важнейшим внутренним фактором, от которого зависит стимулирующая роль заработной платы, является организация заработной платы, под которой принято понимать её построение, обеспечение взаимосвязи количества и качества труда с размерами его оплаты, а также совокупность составных элементов (нормирование, тарифная система, премии, доплаты и надбавки [4]).
Классической проблемой тарифной системы является то, что она имеет весьма ограниченную гибкость. Тарифные разряды нередко создают проблемы с развитием профессиональных качеств работника. Для решения данной проблемы представляет интерес широко апробированная на Западе система грейдов, которая является одной из технологий построения системы должностных окладов, связывающих оплату труда и логику развития предприятия. Суть метода состоит в оценке работ, выполняемых на каждой из позиций (Job evaluation) на основе трёх основных групп факторов, которые считаются наиболее существенными.
Первая группа – знания и опыт, необходимые для работы. Специалисты выделяют в ней три основных элемента:
- практические процедуры, специальные методы и приёмы, профессиональные знания;
- управленческое ноу-хау (навыки планирования, организации, выполнения, управления и оценки);
- навыки в области коммуникаций (умение работать с людьми, налаживать с ними контакт и управлять их деятельностью).
Вторая группа – навыки, необходимые для решения проблем, - включает два основных элемента:
- способности к аналитическому мышлению;
- способности к творчеству.
Третья группа – уровень ответственности – включает:
- пределы, в которых работник на данной позиции может принимать самостоятельные решения;
- в целом пределы его деятельности;
- уровень воздействия на работу компании.
По каждому из факторов экспертами делается заключение, которое отображается в табличном виде с помощью чисел либо процентного значения.
В зависимости от полученной оценки должностные позиции зачисляются в определённый грейд (разряд), который гарантирует получение определённой заработной платы или социального пакета. Проведённая таким образом многофакторная оценка отражает относительный «вес» той или иной должности, в чём и заключается смысл грейдинга – он должен строиться исходя из стратегии компании, направления её деятельности. В результате можно определить, какие позиции формируют конкурентные преимущества компании.
После того как должности оценены, наиболее близкие по сумме баллов надо объединить в группы – собственно грейды. Таких групп, как правило, от 10 до 16 по каждому «кластеру» (рабочие, служащие, специалисты). Конечным этапом является назначение зарплаты. Линия заработной платы формируется исходя из рыночной стоимости ключевых специалистов, т.е. сначала определяют, сколько должен получать наиболее ценный работник, и потом по нисходящей остальные, менее необходимые.
Что касается второй составляющей зарубежных систем мотивации - индивидуальных переменных выплат, то их можно разбить на три части: комиссионные, краткосрочные и долгосрочные.
Комиссионные выплаты – денежные выплаты, связанные с результатами продаж. В основном используются для поощрения продавцов. Краткосрочные выплаты связываются с результатами деятельности компании в пределах до одного года. Долгосрочные выплаты призваны стимулировать работников за реализацию перспективных проектов, которые могут длиться не один год. Однако они могут решать и частные задачи, например, повысить ответственность топ-менеджеров за принимаемые ими решения вроде расчёта окупаемости оборудования длительного пользования [5].
В мировой практике принято опираться на несколько стандартных программ поощрения сотрудников. На их базе компании реализуют свои конкретные схемы. Среди наиболее известных программ можно выделить следующие:
- Программа участия в прибылях компании (Profit-Sharing Plan).
Основания для выплат – процент от прибыли компании.
Участники выплат – компания в целом, все сотрудники.
К числу преимуществ данной программы относится то, что выплаты происходят только тогда, если компания имеет прибыль. Кроме того, имеется возможность включения в программу всех сотрудников компании, происходит мобилизация всей компании на достижение прибыли, при небольших административных затратах наблюдается высокая эффективность прежде всего для небольших компаний.
Главными недостатками программы являются отсутствие связи с индивидуальными результатами сотрудников, а также наличие взаимосвязи с внешними факторами, не контролируемыми организацией и самими работниками.
- Программа поощрений за достижения (Performance- Sharing Plan).
Основание для выплат – достижение поставленных целей.
Участники выплат – бизнес-подразделения или организационные уровни компании.
Основные преимущества компании состоят в гибкости схемы, возможности учитывать единичные аспекты процессов, наличии связи между достижением и вознаграждением, понимании работником приоритетов компании. Однако реализация данной программы усложняет администрирование, отсутствует прямая связь премий с индивидуальными достижениями сотрудника.
- Программа поощрений за индивидуальные достижения (Individual Performance-based Plan).
Основание для выплат – достижение поставленных целей.
Участники выплат – сотрудники компании.
Среди преимуществ компании следует отметить связь между поощрением и достижениями сотрудника, рост личной ответственности и самоконтроля. В то же время такая программа направлена на достижение краткосрочных целей, имеет сложности для бюджетирования, ухудшает сложившиеся взаимоотношения внутри коллектива, обесценивает трудовой стаж.
Скачать реферат