Совершенствование системы стимулирования труда работников предприятия
в) Следует также отметить и сложность применения действующей системы премирования для расчета. И для решения обозначенной выше задачи, система премирования должна быть простой в расчетах, чтобы каждый работник сам мог, используя простые и однозначные методы, рассчитать на сколько увеличиться его заработная плата при достижении того или иного показателя.
г) Необходимо учесть предложения спец
иалистов, рекомендующих не применять штрафных санкций, так как работника лучше премировать, чем штрафовать. Поэтому предлагается не применять пункт 3.3 действующего Положения о премировании.
На основании вышеизложенного целесообразно предложить к использованию следующий подход. Максимальная величина премий и надбавок может быть установлена на уровне 80% от оклада. При этом эта величина будет складываться из надбавок, предусмотренных действующим законодательством (за стаж, за работу в ночное время или во вредных условиях труда и т.д.), и собственно премии.
Премиальный фонд предлагается сформировать из расчета 80% от оклада за минусом предусмотренных сотруднику надбавок. Очевидно что у каждого сотрудника отдела ввиду разницы в их трудовых стажах величина оставшегося для премирования фонда будет разной. Тем не менее, количество сотрудников отдела сравнительно невелико, а стаж работы каждого равно как и другие предусмотренные его должностью и условиями труда надбавки не являются секретом, что позволит легко реализовать процедуру расчета величины премиального фонда каждого сотрудника даже в MS Excel.
Для того чтобы начислить премию конкретному сотруднику и последняя носила действительно стимулирующий характер необходимо определить ряд критериев и придать каждому из них весовое значение в соответствии со значимостью последних. Выполнение или невыполнение каждого из этих показателей и будет служить базой для расчета величины заработанной сотрудником премии.
Очевидно, что для сотрудников разных отделов необходимо разработать свои критерии (перечень технико-экономических показателей), на изменение которых результаты труда сотрудника имеют значимое воздействие. Так для сотрудников отдела маркетинга, занятых проблемами поиска новых рынков и увеличением объема сбыта продукции, повышения ее конкурентоспособности, проведения активных пиар-акций, позволяющих продавать продукцию по более высокой цене (как следствие с большей рентабельностью) и т.д. в качестве таковых критериев могут быть названы:
- выполнение главных показателей по отделу (например достижение определенного уровня продаж за месяц);
- снижение соотношения складских запасов к произведенной продукции, в том числе по продукции пользующейся меньшим спросом;
- увеличение рентабельности продукции.
Каждый из этих критериев находится в той или иной зависимости от труда маркетологов, а значит, может быть использован в качестве мерила эффективности их работы в течение месяца и основания для начисления премии. Между тем не все критерии равнозначны, скажем влияние сотрудника на увеличение продаж более очевидно, чем его воздействие на повышение рентабельности. Это обстоятельство можно учесть путем введения весовых коэффициентов для разных критериев. Так, например, можно предложить следующие веса, которые представлены в таблице 3.1:
Таблица 3.1 - Весовые значения критериев премирования
|
Критерий |
Весовое значение |
|
Выполнение плана продаж |
0,4 |
|
Снижение складских запасов |
0,4 |
|
Повышение рентабельности |
0,2 |
|
Итого |
1,0 |
Таким образом, становится очевидно за что выплачивается премия сотруднику и каким образом был определен ее размер. При этом сотрудник может как получить максимальный размер доплат к окладу в случае достижения всех предусмотренных показателей, так и вовсе остаться без премии, если результаты его труда не заслуживают дополнительных поощрений.
Проведем сравнительный анализ формирования величины заработной платы сотрудника отдела маркетинга Иванова при действующей и предлагаемой системах, сравнительный анализ представлен в таблице 3.2.
Таблица 3.2 - Сравнительная характеристика заработной платы работника при использовании действующей и предлагаемой системы премирования
|
Действующая система стимулирования |
Предлагаемая система стимулирования |
|
Заработная плата по тарифу - 556 600 |
Заработная плата по тарифу - 556 600 |
|
Надбавка за стаж (10%) – 55 660 |
Надбавка за стаж (10%) – 55 660 |
|
Надбавка за сложность и напряженность (10%) – 55 660 |
Надбавка за сложность и напряженность (10%) – 55 660 |
|
Премия (30%) – 166 980 |
Максимальный размер премиального фонда (60%) – (80 - 10 - 10) |
|
Итого начислено – 834 900 руб. |
Выполнение премиальных показателей: |
|
Выполнены: - Требумый план продаж | |
|
Не выполнены: - Снижение складских запасов - Увеличение рентабельности | |
|
Итого начислено премии – 556 600 ∙ 0,6 ∙ 0,4 = 133 584 руб. | |
|
Итого начислено – 801 504 руб. |
Казалось бы, сотруднику Иванову новая система премирования не совсем выгодна. В этом случае он недополучает более 30 тысяч р. Однако, нужно сконцентрировать внимание на том, что в данном случае он не «получает», а зарабатывает. И уменьшение его суммарной начисленной заработной платы вызвано только соответствующим результатом его труда. Между тем система оставляет возможность не только потерять, но и прибавить в зарплате при соответствующих стараниях. Очевидно, что при выполнении всех предусмотренных показателей заработная плата Иванова составила бы: 556 600 + 55 660 + 55 660 + 333 960 (максимальная 60% премия) = 1 001 880 р. или на 170 тыс. р. больше нынешней.
В результате предлагаемая система премирования позволит связать увеличение заработной платы каждого работника с качеством его труда и конечным результатом деятельности предприятия и таким образом, повысить стимулирующую роль заработной платы к высокопроизводительному труду.
Скачать реферат