Управленческие решения при управлении персоналом на предприятии

Внешние источники наборарекомендуется использовать, когда нет подходящего кандидата внутри организации или переобучение его требует значительных средств и времени, либо когда организация выбрала для себя стратегию постоянного пополнения организации "свежими силами" и идеями со стороны. Некоторые организации иногда используют данную стратегию также как средство экономии по фонду зарабо

тной платы, поскольку зачастую новым работникам платят относительно меньше, чем получают за выполнение аналогичной работы кадровые сотрудники предприятия.

Поскольку подбор работников со стороны связан с определенными рисками для организации, к выбору источников набора со стороны необходимо подходить с особой тщательностью.

При использовании внешних источников набора персонала особые риски связаны с выбором частных агентств по подбору персонала. Для минимизации рисков необходимо проводить тщательный отбор партнеров среди рекрутинговых агентств [7, с. 84].

Таким образом, управленческие решения при наборе персонала оказывают решающее значение во всей области управления персоналом.

2.2Карьера и методы, используемые для оценки кандидата на определенную должность

Карьерный рост является неотъемлемой частью развития каждого сотрудника в отдельности и организации в целом. Карьера складывается под влиянием широкого спектра факторов и условий. Умение анализировать данные условия и на этой основе разрабатывать эффективные программы управления карьерой, соединяя интересы организации и каждого сотрудника в отдельности, - необходимое условие эффективной работы современного менеджера.

Карьера может толковаться в узком и широком смысле слова. Узкое понимание карьеры — это смена позиций, продвижение вверх по служебной лестнице. Именно так многие традиционно понимают это слово. Широкое понимание карьеры означает индивидуальное осознание позиции и поведения, связанное с относящимся к работе опытом и деятельностью на протяжении всей жизни. Оно предполагает как продвижение вверх по служебной лестнице, так и перемещение по горизонтали [7, с. 191].

Многие люди смотрят на свою карьеру - ряд должностей, которые они занимали - с удовлетворением, зная, все, что они могли достигнуть, они достигли. Другим повезло меньше, и они понимают, что не исчерпали весь свой трудовой потенциал.

Сегодня о карьере складывается несколько иное представление, не такое, какое существовало раньше. Раньше считали, что карьера - это линейное продвижение по службе в одной или двух фирмах или устойчивое положение в одной профессии. Сейчас на карьеру практически не влияют организационные изменения, карьера строится самим человеком, его знаниями, навыками, способностями и желанием достичь большего.

Психологический контракт работодателей с работниками изменился. Еще вчера работники променяли бы лояльность на безопасность работы. Сегодня работники вместо того меняют уровень исполнения на своего рода подготовку, обучение и повышение квалификации, что поможет им стать значимыми [4, с. 372].

Основные факторы,влияющие на карьерный рост сотрудников организации, могут быть условно разделены на три группы:

1) внешние - к ним можно в первую очередь отнести экономические условия, технические факторы и нововведения, конкуренцию. Следует также принимать во внимание государственную поддержку различных отраслей и производств, отраслевые и региональные соглашения, состояние рынка труда, причем не только в данный момент, но и главным образом на перспективу;

2) организационные – к этой группе факторов относятся:

- размер предприятия;

- организационная структура;

- организационная культура;

- характер и условия работы;

- стиль руководства;

- программы развития карьеры.

Имеет значение также выбранная организацией политика управления карьерой. При этом организация вынуждена решать: будет ли она сама выращивать свои кадры или предпочтет покупать руководителей и специалистов на стороне? Одни организации делают ставку на сотрудников-универсалов, другие - на узких специалистов.

3) личностные - для понимания карьеры исключительно важен также личностный компонент: ориентации работников, личностные особенности, тип мотивации. Одни работники могут испытывать потребность во власти, стремиться к влиянию на других людей в коллективе. Другие, напротив, предпочитают, работать в одиночку, получая удовлетворение от выполнения каждый раз новых, сложных и важных для компании задач, особенно если его вклад в работу организации получает соответствующее материальное и моральное признание.

На протяжении жизненного пути личностное отношение работника и его ожидания по поводу карьерного роста могут существенно меняться. Различают следующие стадии карьерного роста:

- установок на карьеру (до 35 лет);

- бурного карьерного роста (35 - 45 лет);

- стабильности (после 45 лет) [7, с. 192].

Причем на каждой стадии карьерного роста могут возникать различные проблемы и противоречия.

Анализ научных разработок и исследования служебной карьеры показали, что все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: "трамплин", "лестница", "змея", "перепутье" (Приложение Б).

Работодатели могут предпринять множество мер для того, чтобы вхождение работника в новую должность было максимально эффективным. Перед тем, как принять его на должность, необходимо провести предварительную оценку работника, чтобы убедиться в соответствии навыков и интересов работника требованиям компании. Особенно для недавних студентов, первый опыт работы может быть особенно важным для построения четкой и наиболее реалистичной картины того, что он может, а что не может сделать. Здесь следует отметить такое явление, как шок от реальности, феномен, происходящий, когда чрезмерно высокие ожидания и энтузиазм работника разбиваются о реальность скучной и однообразной работы.

После того, как новый работник немного освоился, работодатель может направить ход развития его карьеры. Здесь применяются оценки, направленные на продвижение карьеры, проводя которые менеджер не только оценивает исполнение работника, но сравнивает его сильные и слабые стороны с требуемой коррекционной работой. Аналогично, обеспечение периодической, запланированной ротации работы может помочь работнику представить более реалистичную картину того, что он делает лучше всего, и, таким образом, ту область, в которой он может преуспеть.

Многие фирмы также обеспечивают помощь наставника, работа которого может быть формальной или неформальной. К неформальной работе относятся, например, устные советы руководителей, усиление взаимосвязи разнообразной рабочей силы и т. п. Другие фирмы также используют метод официальной помощи наставника. Например, работнику назначают наставника или снабжают инструкциями и справочными пособиями, помогающими быстрее разобраться с должностными обязанностями [4, с. 375].

Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника. Данный вопрос относится к числу малоисследованных в теории управления и может быть решен на основе применения совокупности методов.

 Скачать реферат