Формирование эффективной социальной политики в условиях нестабильной деятельности предприятия

Кроме того, предлагаемая модель обладает такими качествами, как гибкость, адаптивность к различным условиям, что позволяет учесть все особенности конкретного предприятия и разработать наиболее эффективную именно для него систему социальной политики. Учет этих особенностей позволяет избежать лишних расходов и добиться максимально возможного результата при наименьших затратах, что является основн

ым показателем эффективности.

Таким образом, в данной работе предлагается гибкая модель процесса формирования социальной политики, которая может быть адаптирована практически для любого предприятия независимо от формы собственности, размера или финансового состояния. Рассмотрим более подробно процесс разработки и внедрения некоторых элементов социальной политики для ОАО «Стекломаш».

3.2 Модель формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры – это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Как отмечалось выше, корпоративная культура включает четыре составных элемента: миссию, базовые цели, этический кодекс (кодекс делового поведения) и корпоративный стиль.

Миссия – основная общая цель предприятия, четко выраженная причина его существования. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы свои индивидуальные ценности. Миссия как бы определяет роль, которую предприятие хотело бы играть в обществе. Миссия предприятия определяет политику и статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры на различных организационных уровнях. Формулировка миссии отражает содержание предпринимательской деятельности, отношение предприятия к внешней среде, его общую культуру.

Второй элемент корпоративной политики – базовые цели (принципы) – предусматривает разработку стратегии и установление ключевых целей по важнейшим функциональным подсистемам. Цели определяют структуру предприятия, ключевые виды деятельности и подбор исполнителей. Цели являются основой проектирования как структуры предприятия, так и работы отдельных подразделений и отдельных работников.

Третий элемент – это кодекс поведения. Всем понятно, что даже верно сформулированные миссия и базовые цели – это лишь хорошая предпосылка для достижения успеха. Для того чтобы успех пришел, необходимо вполне определенное поведение каждого работника предприятия или грамотно сформулированная корпоративная культура. Все это должен определить кодекс поведения работников предприятия.

Разработку новой корпоративной культуры необходимо проводить в определенной последовательности, отраженной на рисунке Т.1. Начать следует с изучения уже существующей ситуации на предприятии. С этой целью был проведен опрос среди руководителей разных уровней управления и работников цехов и отделов (Приложение У). Было опрошено 248 человек. Как уже отмечалось, корпоративная культура включает многие стороны взаимодействия на предприятии, в том числе: правила и нормы поведения, индивидуальные и групповые интересы, особенности поведения, стиль руководства, показатели удовлетворенности работой, уровень взаимного сотрудничества, идентификацию работников с организацией и др.

Правила и нормы поведения, а также групповые и индивидуальные интересы наиболее ярко прослеживаются в отношениях между руководителями и подчиненными. На вопрос: «Устраивают ли Вас отношения с начальником?», – утвердительно ответило 65% опрошенных. Что не устраивает работников в начальстве? Ответы на такой вопрос распределились следующим образом:

– «не учитывает интересы подчиненных» – 20,7%;

– «нет взаимопонимания» – 13,2%;

– «недостаточный уровень квалификации» – 10,4%;

– «не умеет слушать» – 9,8%;

– «нет доверия к подчиненным» – 7%;

– «не рассматривает вопросы повышения квалификации» – 6,2%;

Опрос показал, что у подчиненных много претензий, в том числе и к профессионализму руководителей. Чего же ожидают работники от руководителей? Ответы на этот вопрос распределились следующим образом:

– «правильно оценивать объемы и качество выполняемых работ» -36,3%;

– «умеренно контролировать» – 25,9%;

– «необходимо четко ставить проблемы и формулировать задачи» – 22,3%;

– «предоставлять достаточно прав и информации для выполнения работ» -17,4%;

– «не вмешиваться в мою работу» – 14,2%;

– «обеспечивать повышение квалификации и общее развитие» – 8,5%;

– «предлагаемые задачи должны активно использовать и развивать мои способности» – 6,7%.

Таким образом, работники имеют вполне активную позицию: они хотят справедливости, профессионализма от руководителя, доверия и уважения, хорошего информационного обеспечения и активного развития персонала и предприятия.

Серьезное влияние на взаимоотношения оказывает стиль управления руководителей и социально-психологический климат в коллективе. Результаты проведенного опроса показали, что 46% респондентов оценивают стиль управления своего руководителя как демократический, 35% – как директивный и 19% – как либеральный (попустительский). При этом выявлена характерная закономерность: уровень директивного стиля управления достигает для высшего звена управления 67%, а демократический, наоборот, снижается до 22%. Следовательно, директивный стиль идет от высшего звена руководства и преобладает над другими стилями.

Морально-психологический климат в коллективе оценивают как «хороший» – 20,3% опрошенных; «нормальный» – 46,5%; «удовлетворительный» – 26,8%; «тяжелый» – 6,4%. Как следует из опроса, здесь есть над чем поработать.

Патриотизм персонала по отношению к фирме определяется идентификацией, приверженностью и лояльностью работника к своему предприятию. Работник идентифицирует себя с предприятием, если обладает информацией о положении дел на предприятии, о перспективе значимых для него проблем, если цели организации и его собственные образуют единство, если он гордится самим фактом работы в данной организации и считает справедливой оценку своего труда.

Исследования показали, что цели фирмы и подразделений доводятся в среднем до 42% работников предприятия, 58% такой информации не имеют. При этом прослеживается тенденция роста этого показателя к высшему уровню управления: цели доведены до 17,3% исполнителей, до 39,6% низового звена управления, до 68,2% среднего звена управления и до 100% высшего звена. На вопрос: «Как Вы оцениваете масштаб выполняемой Вами работы?» – получены следующие ответы: «она очень важна» – 22,2%, «она необходима» – 45,1%, «трудно сказать» – 32,7%.

На вопрос: «Как Вы оцениваете уровень информированности работников?», – только 48% ответили – «вполне достаточно», а 21% – «информации недостает, и ее негде взять». Вопросам, связанным с производственной деятельностью, уделяется в шесть раз больше времени и внимания при беседах с руководителями, чем вопросам, связанным с интересами работника, например, с развитием карьеры, личными планами, социальной поддержкой и др.

Гордятся своей работой лишь 35% опрошенных. И, наконец, на вопрос: «Правильно ли оценивает руководитель Ваш вклад в работу?», – только 37,5% ответили «да», а 34,8% ответили «нет», и 27,7% затруднились с ответом. Таким образом, существующая корпоративная культура пока не создает необходимых условий для возможности идентификации себя с предприятием.

 Скачать реферат