Формирование эффективной социальной политики в условиях нестабильной деятельности предприятия

Другим важным фактором, определяющим патриотизм персонала, является вовлеченность работников, которая формируется чувством самоуважения, основанным на удовлетворенности достижениями и своей работой, высоким уровнем ответственности и эффективной мотивацией труда. На вопрос: «Нравится ли Вам работа?» – 55,7% опрошенных ответили «да», а 24,8% ответили «нет», остальные – затруднились с ответом. Поч

ти четверть опрошенных ответили, что им работа не нравится, что свидетельствует о неправильном выборе самой работы и неэффективной организации труда на рабочем месте. На вопрос: «Есть ли у Вас все необходимое для качественного выполнения работы?» – 43,2% опрошенных ответили «нет».

При опросе 21,3% респондентов оценивают уровень ответственности за свой труд как «высокий», 46,8% – как «достаточный» и 31,9% – как «низкий». Такое отношение объясняется тем, что люди далеко не всегда чувствуют значимость и важность своей работы. На вопрос: «Что стимулирует Вашу работу?» – ответы получили следующие приоритеты: «материальные стимулы» – 64%; «важность выполняемой работы» – 26%; «возможность проявлять свои способности» – 25%; «высокое доверие руководителя» – 20%.

А на вопрос: «Эффективно ли мотивируется Ваш труд?», – только 14% опрошенных ответили «да», а 86% – «нет». Следовательно, главная проблема в повышении вовлеченности работников заключается в совершенствовании мотивации труда.

Наконец, последним фактором патриотизма работников является лояльность их к предприятию, которая формируется удовлетворенностью содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны руководства, удовлетворенностью карьерой и уверенностью в целесообразности работы в данной организации. На вопрос: «Является ли Ваша работа интересной для Вас?» – 68,7% ответили «да», 31,3% – «нет». Из опрошенных только 23,9% считают, что фирма стремится создать высокое качество жизни для работника, и 20,6% ощущают постоянное внимание к себе как человеку; отрицательные ответы составили соответственно 76,1 и 79,4%.

Не лучше ситуация и с планированием карьеры. На вопрос: «Всегда ли Вам известно о появлении всех вакансий на предприятии и требованиях, предъявляемых к кандидату?» – только 22% ответили «да», 78% – «нет». На вопрос: «Планируете ли Вы свою карьеру вместе с руководителем и отделом кадров?» – только 4,8% ответили «да», 95,2% – «нет». И, наконец, на вопрос: «Знаете ли Вы перспективу своей карьеры?» – 21,7% ответили «да», 79,3% – ответили «нет».

Можно констатировать, что планированием карьеры на предприятии не занимаются, эти проблемы возникают и решаются лишь в случае появления вакансии и необходимости поиска нового работника. На вопрос: «Хотели бы Вы перейти в другой коллектив с такой же заработной платой?» – 64,8% респондентов ответили «нет», 5,2% намерены уйти в благоприятное время, а 30% – хотят уйти, но не знают куда. Следовательно, можно сделать вывод, что достаточно эффективных условий для формирования лояльности работника на предприятии еще не создано.

Проведенные социологические исследования позволяют сделать вывод, что корпоративная культура на предприятии еще очень низка, несовершенна и не оказывает положительного влияния на деятельность предприятия.

В формировании корпоративной культуры на предприятии должно участвовать не только высшее руководство и бюро по социальной политике. Необходимо добиться широкого и активного участия коллектива. С этой целью предлагается под руководством специалистов провести на предприятии проблемно-ориентированную игру «Рыночная философия управления предприятием» (рисунок Т.1). Игра должна проходить в течение двух дней по следующей программе:

1-й день

1. Вступительное слово генерального директора.

2. Вводная проблемная лекция руководителя игры.

3. Ролевая игра «Выбор руководителя стратегического центра».

4. Мозговая атака по проблеме «Миссия предприятия».

5. Конференция «Разработка миссии предприятия».

6. Социологический опрос «Заглянем в будущее».

7. Мозговая атака по проблеме «Базовые цели (принципы) предприятия».

8. Конференция «Разработка базовых целей предприятия».

9. Домашнее задание: анализ основных направлений развития предприятия.

2-й день

1. Мозговая атака по проблеме «Разработка кодекса поведения сотрудников фирмы».

2. Конференция «Кодекс поведения на предприятии».

3. Мозговая атака «Главные направления развития предприятия».

4. Конференция «Пути развития предприятия».

5. Подведение итогов. Заключительное слово организаторов игры и руководителей предприятия. Награждение активных участников.

В игре должны участвовать: все высшее звено управления, среднее и низовое звено управления, специалисты и активные рабочие.

Во вступительном слове ставятся задачи перед участниками игры, представляются руководители и организаторы игры, объявляется ее программа.

В проблемной лекции дается установка: преодолеть психологическую инерцию мышления руководителей, разрушить традиционную схему взглядов и представлений и, хотя бы на некоторое время оторвать руководителей от традиционных условий, устоявшихся стереотипов мышления.

После лекции проводится несложная ролевая игра – выбор директора стратегического центра. Такой центр необходим для придания гибкости организационной структуре. Игра преследует две цели: первая – выявить, кого хочет видеть коллектив во главе этого нового и важного подразделения, и вторая – активизировать участников игры, пробудить в них творческие силы, сблизить друг с другом, так как ранее им не приходилось работать в таком составе, создать атмосферу доброжелательности и доверия, с одной стороны, соперничества и творческой дискуссии – с другой.

Все участники произвольно делятся на три равные группы, каждая выдвигает кандидата, который готовит свою программную речь и выступает с ней. По результатам обсуждения проходит голосование. Ролевая игра проходит в быстром темпе, развивая импровизационное мышление у игроков.

После этого три равные по количеству и представительству (функциональному и уровневому) группы, сформированные заранее, удаляются, каждая в свое помещение, для проведения мозговой атаки по одной из проблем. В каждой из таких групп имеется игротехник – методист, задача которого сводится к умелой организации мозговой атаки.

Работа поисковой группы при каждой новой мозговой атаке начинается с выбора лидера по данной проблеме, который должен организовать работу группы, подготовить доклад к конференции и в конкурентной борьбе защитить выбранную программу действий. Одновременно с лидером выбирается оппонент, его задача – дать оценку программы смежной группы. Методист помогает руководителю поисковой группы организовать коллективную работу, выработать предложения.

Игротехник-методист должен добиться, чтобы по каждой из проблем был новый лидер поисковой группы и новый оппонент, таким путем достигается максимальная активность всех участников игры. При выборе лидера очень важно соблюдение демократичности: в лидеры должны выдвигаться руководители низшего уровня или специалисты.

 Скачать реферат