Эффективность управления в системе государственной службы

Решить указанные проблемы и противоречия организациям частично удается, реализуя дополнительные методы по управлению карьерой, такие как: консультации, деловые игры, тренинги, тестирование, наставничество, кураторство, обучение планированию карьеры, составление планов.

Рассматривая те или иные методы управления карьерой, прежде всего нам необходимо определить готовность персонала, кадровых

служб и руководителей организаций работать с данными методами, т.к. большое влияние на успех подобных начинаний оказывает сложившаяся в фирме система организационного поведения и социокультурная среда.

Многие работники не имеют четкого представления о понятии «планирование карьеры», планы карьерного роста не составляются, обучение планированию карьеры отсутствует. Однако вместо этого функционирует система приемов и методов, позволяющих реализовать с той или иной степенью эффективности управление карьерой работников: формирование резерва кадров, аттестация, курсы повышения квалификации, конкурсное замещение должностей и другие.

Исследование выявило проблемы и сложности, связанные с готовностью персонала к внедрению современных методов управления карьерой, в т.ч. параллельных систем карьерного роста, системы расширенных ротаций. В целом у многих работников является слабо выраженным или отсутствует желание горизонтального профессионального роста, работники не уверены в успехе такого перемещения. У руководящих работников высшего и среднего звена управления четко прослеживается мотивация к активному вертикальному росту, что подтверждается и преобладанием на предприятиях «модели» карьеры - «трамплин». Управленцы низшего звена управления ощущают необходимость роста своей квалификации и в будущем ориентированы на повышение в должности, хотя в меньшей мере по сравнению с руководителями высшего и среднего эшелонов управления.

Анализируя те же данные по критерию разделения на мужчин и женщин, выяснилось, что большой разницы между ними по выбору указанных приоритетов нет (прил. 4., стр 79). Есть различия между мужчинами и женщинами по другим критериям, проанализированные в теоретическом плане. Однако данные проблемы не решаются в настоящее время на уровне организаций, они затрагивают вопросы общей социализации женщины в социокультурной среде.

Примерно половина работников всех категорий не в состоянии правильно оценивать свой потенциал и целесообразно планировать свою карьеру. Работники, которые пытаются спланировать свою карьеру, часто не уверены в правильности избранного пути и желают получить профессиональную помощь для проверки целесообразности своих действий, но не видят в существующих кадровых службах возможность реальной помощи.

Довольно высок процент (от 28 до 34 %) работников во всех статусных группах, за исключением руководителей высшего и среднего звена управления (9 %), которые считают, что получение квалифицированной помощи со стороны специалистов кадровых служб будет отвлекать их от основной работы. Этот факт свидетельствует о слабых коммуникациях между кадровыми службами и персоналом, недоверием работников к ним. Часть работников считают, что в организации вообще отсутствует служба, которая квалифицированно бы занималась управлением карьеры людей, реально помогала бы им в этом, причем наибольшее количество таких работников в группах - руководящие работники низшего уровня управления (31%) и специалисты (25%).

Итак, в литературе были изучены следующие схемы продвижения и замещения персонала: вертикальное, горизонтальное, «трамплин», «змея», «лестница», «перепутье», система профессионально-квалификационного продвижения работников, система расширенных ротаций.

Выявленные в организациях схемы продвижения соответствуют иерархическим структурам управления и социальным стереотипам мышления работников, их культурной идентичности.

Социальные группы работников различаются по их ориентации на различные схемы продвижения, что объясняется в целом влиянием следующих факторов: социальный статус, образование, социальные и духовные ценности, уровень восприятия и психические процессы личности.

Согласно исследованиям И.П. Лотовой[39], большинство государственных служащих по одному разу отказывались от предложений о продвижении и перемещении. «Предложенная должность отвергается, если госслужащий уже работает на максимально желаемом для него уровне. Госслужащие отказываются от равных должностей или на ранг выше занимаемой должности, если их предлагают в других подразделениях, считая, что на данном этапе их оптимальное должностное продвижение возможно лишь в своем коллективе. При небольшом стаже работы в занимаемой должности (до 2-3 лет) отказываются от предлагаемой должности, если она на один ранг и более выше, чем занимаемая. Отвергаются должности того же ранга или на один выше, связанные с выполнением более сложной и (или) незнакомой работы.

Таким образом, госслужащие отказываются от карьерной среды, сферы профессиональной деятельности, предлагающих адаптацию, при незначительном выигрыше (самостоятельность, заработная плата). Значительный выигрыш, повышение на два и более рангов выше занимаемой должности не приводят к положительному решению в случае отсутствия мотивации достижения, обусловленного устойчивой оценкой собственных возможностей, и решением о пределе карьерного развития.

То же …, (если) выигрыш несопоставим с затратами, или прогнозируется отрицательны результат дальнейшего должностного продвижения».

С этих позиций интересной является структура карьерных ценностей госслужащих, полученная на базе исследований Российской Академии государственной службы в 12 регионах РФ[40]. Приведенные авторские термины: ценностное ядро – доминирующая в сознании госслужащих группа карьерных ценностей, интегрирующая данную общность в некоторое целое; структурный резерв – ценности, которые могут перемещаться в состав «ядра» или на «периферию»; та область, где наиболее интенсивно проявляются конфликты между индивидами и социальной общностью, а также внутриличностные конфликты; периферия – влиятельные оппозиционные ценности, разделяющие субъектов на приверженцев разных, подчас несовместимых, ценностей, они подвижны и вызывают наиболее острые конфликты; ценности меньшинства – это более стабильные ориентации, унаследованные от прошлого( прил. 3, стр 79)

Отметим лишь само многообразие указанных карьерных ценностей, которые могут и должны быть достигнуты вне должностного продвижения работников. Да и само занятие престижной должности как доминирующая интегральная ценность в карьере обусловлено множеством составных, структурных внутри него ценностей – мотивов, которые необязательно могут реализоваться только должностным положением работника.

Глава 2. Методы управления карьерным ростом: содержание и социальные проблемы реализации

2.1 Аттестация как один из основных методов оценки труда государственных служащих

Для анализа управленческих методов, является значительным выделение социальных проблем, так как неадекватная сложившаяся культура организации может сильно затруднять получение управленческого и социального эффектов при использовании самых современных методик.

 Скачать реферат