Эффективность управления в системе государственной службы

Рассматривая управление карьерой женщин, можно отметить, что проблема их неравноправного положения в сравнении с мужчинами на государственной службе присутствует, но является затруднительным выявить прямую связь между продвижением и половой принадлежностью, т.к. на карьерный рост сотрудников оказывают влияние множество других значимых факторов.

Проблема карьерного роста женщин в системе гос

ударственной службы определяется не столько менталитетом, сколько мотивацией женщин, вынужденных разрываться между домом, семейными обязанностями и карьерой. По данным исследования, проведенного Л.И. Ниворожкиной, «мужчины лидируют в желании удовлетворить творческие, культурные потребности, повысить квалификационный уровень, улучшить жилищные условия, иметь дополнительные заработки», женщины же более чувствительны к качеству контактов внутри коллектива и их преимущественные желания связаны с возможностью совмещать работу и дом»[52].

Проблема карьерного роста женщин в системе государственной службы выходит за рамки отдельной организации и приобретает черты глобальной социализации женщин. Следовательно, данная проблема не может быть в настоящий момент исчерпана в рамках отдельной организации.

Однако, на уровне управления персоналом не нужно затруднять карьерный рост женщин, провоцируя проявления ошибочных стереотипов и приоритетов. Равноправие мужчин и женщин в организации свидетельствует о прогрессивности взглядов руководства и ориентации на перспективные инновационные процессы в социокультурной среде.

Существует проблема, которая требует осмысления ситуации и принятия управленческого решения на высшем руководящем уровне: внедрение системы управления карьерой в большинстве организаций упирается в отсутствие службы, которая могла бы реализовать механизм управления.

Причины этого:

1. Кадровые службы не обладают потенциалом социальной работы, а ограничиваются простым учетом персонала. «Кадровые службы без социолога не в состоянии оценить деловые и личностные качества руководителя»[53].

2.Социологические службы, если таковые имеются, оторваны от кадровой работы, их работники слабо осознают важность внедрения системы управления карьерой, в основном занимаются устранением локальных проблем.

3. Психологические службы отсутствуют.

Таким образом, механизм внедрения системы управления карьерой может быть заблокирован ввиду отсутствия функциональной службы, способной реализовать его. Решить указанную проблему можно посредством создания службы социальной направленности, нацеленной на создание корпоративной культуры и работу с людьми по развитию их профессионализма и компетентности. Такая структура должна включать в свой состав специалистов разного профиля: кадровиков, социологов, психологов, специалистов по нормированию труда.

Методы управления карьерой могут рассматриваться как инструмент для достижения максимального управленческого эффекта, решения экономических, стратегических задач организации; также достижения социальных целей, реализации творческого потенциала работников, его использования для развития организации и общества.

Итак, внедрение системы управления карьерой наряду с применением структур органического типа, оптимальной системы оплаты труда может являться потенциалом для сохранения и развития корпоративной культуры с высоким контекстом управления.

Методики работы с людьми в системе государственной службы, направленные на их оптимальный карьерный рост предлагаются отечественными исследователями:

1. Разработка планов развития на 3-5 лет вперед, включающих перемещение по горизонтали и по вертикали, причем перед каждым перемещением предусматривается повышение квалификации с отрывом либо без отрыва от производства[54].

2. Изменение системы квалификационных требований в соответствии с современными государственными стандартами и условиями динамично развивающего рынка труда.

3. Использование современных подходов к ведению деловой документации: должностных инструкции, моделей рабочих мест.

4. Разработка программы коммуникаций и обмена информацией, включая видеофильмы и печатные материалы, в целях доведения до работников сути параллельных систем служебного роста. Разработанные квалификационные матрицы должны быть представлены сотрудникам для ознакомления[55].

Руководителям в целях обеспечения дальнейшего служебного роста рекомендуется посещать курсы повышения квалификации и переподготовки.

Для применения указанных методик потребуется длительное обучение персонала либо упрощение всей документации до минимального уровня.

Проанализировав составляющие системы управления карьерой и методы, которые могут быть применены для ее реализации, необходимо констатировать, что в целях оптимизации человеческих ресурсов, роста производительности труда и формирования «корпоративного духа» целесообразно внедрение в трудовой процесс творческих элементов, что может быть достигнуто созданием подсистемы управления карьерным ростом сотрудников.

Понятие карьеры в организации в большинстве случаев связывается с вертикальным продвижением руководителей и специалистов и отделено от стратегических целей организации, корпоративной культуры и организационного поведения персонала. Налаживание коммуникаций и информационное обеспечение системы управления деловой карьерой сотрудников будут способствовать формированию адекватной социокультурной среды, ускорят процессы адаптации персонала к новым кадровым методикам.

Важным шагом является обеспечение информационной базы процессов внедрения новой подсистемы управления, что может быть достигнуто путем создания баз данных и необходимого комплекта документов.

Основой системы управления трудовой карьерой работников является система профессионально-квалификационного продвижения, предполагающая преобладание горизонтальной мобильности над вертикальной и непрерывное развитие персонала.

Аттестация как важный инструмент для формирования кадрового резерва нуждается в оптимизации в том плане, чтобы из формальной процедуры она превратилась в метод групповой оценки персонала с целью дальнейшего его обучения и продвижения. Нужно ликвидировать недостатки аттестации: отсутствие планов; формализм, необъективность при оценке работников; оторванность от целевых установок системы управления персоналом. Оценка по результатам аттестации должна даваться в результате тайного голосования членов аттестационной комиссии. Итак, аттестация должна стать планируемой процедурой, с заранее определенными сроками выполнения всех мероприятий. Подготовка и контроль планов карьерного роста может реализовываться в рамках аттестации.

Усложнение системы оценки сотрудника на протяжении всей его деятельности в фирме, а не только в момент поступления в организацию возможно только при условии четко заданной зависимости между оценкой сотрудника и его карьерным ростом, иначе средства, расходуемые на оценку труда персонала, могут оказаться потраченными впустую.

Для следующих категорий служащих адекватными являются такие методики оценки, как: для руководителей — «метод трехсторонней оценки», «комплексная оценка управленческого труда» (КОУТ), а для специалистов и служащих — методика «коэффициента трудового вклада» и «коэффициента трудового участия».

 Скачать реферат