Эффективность управления в системе государственной службы
Помимо названных методик могут быть применены оценочные тесты и методы «групповой оценки» в ходе аттестации. Отечественными авторами разработаны различные методики оценки персонала, которые могут быть использованы в комплексе с другими приемами работы: управление по целям, метод шкалы графического рейтинга, метод оценки по решающей ситуации, метод шкалы рейтинговых поведенческих установок, мето
д сравнительных анкет, доклад-оценка, самооценка, собеседование, экспертные оценки, защита бизнес-плана, самоотчет, анализ конкретных ситуаций, критический инцидент, наблюдение[56].
Сложность применения систем оценки объясняется сильным воздействием «человеческого фактора». Как следствие этого, часто возникают ошибки и проблемы. Поэтому, основное внимание при работе с персоналом необходимо обращать не столько на то, как оценивать работника, сколько на возможность развивать его.
Процесс непрерывного обучения персонала является необходимым звеном для реализации подсистемы управления карьерой, т.к. постоянное совершенствование знаний работников и одновременное приобретение ими практического опыта являются основой для успешного профессионально-квалификационного продвижения. Стажировки, ротации и обучение ускорят внедрение системы управления карьерой.
Таким образом, методики, которые могут быть использованы с целью развития персонала и создания корпоративной культуры, могут быть различными: аттестация, методы оценки труда, консультирование, обучение, нормирование труда, работа в группе и т.д., однако основой для достижения указанных целей может быть только система профессионально-квалификационного продвижения с приоритетом горизонтальной мобильности.
Для ее внедрения требуется большая разъяснительная работа в организациях по формированию корпоративных ценностей, создание оптимальной социокультурной среды для развития персонала организации.
Данные задачи могут быть решены путем внедрения системы управления карьерой, методов управления, основанными на потребности развития творческого потенциала, как отдельной личности, так и коллектива в целом.
Заключение
Таким образом, необходимо констатировать, что управление карьерой государственного служащего на современном этапе имеет неоднозначную оценку. С одной стороны, в органах государственного управления вопросу управления карьерой уделяется огромное внимание. Меняются задачи и цели кадровой работы, происходит процесс переориентации работы, связанный, прежде всего с изменением роли и места государственного служащего в органах управления. Повышение профессиональных качеств работников становится одним из неотъемлемых условий, предъявляемых к руководителям подразделений высшими звеньями руководства. Заинтересованность в профессионализме государственных служащих гарантирует руководству качественное выполнение своих обязанностей.
Из признания государственной службы профессиональной деятельностью следует, что участие в ней человека возможно только при овладении им соответствующими профессиональными знаниями, умениями, навыками, опытом. Однако следует учитывать и личные характеристики работников. Поэтому, признание вида деятельности профессиональным характеризуется и развитием в обществе таких механизмов, которые способны обеспечивать подготовку профессионалов – государственных служащих, созданием системы эффективного использования их профессионального опыта, способностей, управления карьерой государственного служащего и др.
С другой стороны нельзя не сказать и о проблемах государственных служащих, с которыми они сталкиваются на службе, об отсутствии стимула для развития карьеры в органах государственной службы и как следствие тому - слабый приток новых специалистов на государственную службу и постоянная утечка кадров. Проблема в том, что молодые специалисты, ищут более высокооплачиваемую и, на их взгляд, более престижную и перспективную работу, например, в коммерческих структурах. Вследствие этого в органы государственной службы иногда попадают работники, не способные к службе, не обладающие такими качествами, как инициативность, умение принимать решения, принимающие пассивное участие в развитии своей карьеры. Следствием этого становится нарушение в движении кадров внутри организации, блокируется приток молодых специалистов.
При приеме на государственную службу необходимо уделять большое внимание не только оценке профессиональных навыков, но и выяснению причин выбора работы в сфере государственной службы, серьезности намерений будущего служащего работать в органах государственной службы. В органы государственной службы должны отбираться только лучшие специалисты, подходящие для этой работы. Им необходимо предоставить все возможности для должностного и профессионального развития. Квалифицированные служащие не должны бояться увольнений, должны быть уверены, что при успешном выполнении обязанностей, при постоянном совершенствовании навыков работы добьются исполнения карьерных целей.
В заключении, на наш взгляд, также необходимо привести ряд выводов по результатам выполненной работы, а также основанные на них некоторые рекомендации для достижения максимального социального и управленческого эффектов при внедрении системы управления карьерой в систему государственной службы. К ним относятся:
1. Поэтапный переход к системе продвижения и замещения персонала, основанной на горизонтальной мобильности наравне с вертикальной мобильностью.
2. Создание интегрированной службы социальной направленности, включающей в свой состав социологов, кадровиков, психологов, специалистов по нормированию труда, решающей задачи оптимизации творческих возможностей работников и коллективов, планирования кадрового состава и формирования корпоративных ценностей организации. Данная функциональная служба, применяя комплекс специальных методик: кадровых, социологических, психологических должна ускорить процессы адаптации персонала к новым управленческим методам, способствовать формированию адекватной социокультурной среды.
3. С целью создания корпоративной культуры в системе государственной службы с высоким контекстом управления необходимо осуществлять мероприятия по налаживанию коммуникаций посредством разъяснительной работы и обеспечению информационной основы системы управления карьерой сотрудников путем создания баз данных и необходимого комплекта документов.
4. В органах государственной власти Российской Федерации должны применяться специальные методы, позволяющие реализовать планомерный карьерный рост государственных служащих (подготовка и контроль планов карьерного роста, аттестация, «метод трехсторонней оценки», система непрерывного образования и т.д.). Кадровые службы должны основное внимание при работе с персоналом обращать не столько на то, как оценивать работника, сколько на возможность развивать его профессиональные качества и способности.
5. Для корректировки поведения работников и преодоления карьерных кризисов важным является использование методов борьбы со стрессорами, но не на уровне менеджмента, а на уровне индивидуальной психологической помощи каждому государственному служащему.
Скачать реферат