Эффективность управления в системе государственной службы

Системы продвижения характеризуются отечественными авторами (В.В.Травин, В.А. Дятлов)[30] как типовые схемы замещения, ориентированные на функционирование и развитие организационной структуры. В данной схеме определяющим для реализации политики карьерных продвижений является формирование резерва.

Поскольку в любой крупной организационной структуре преобладает разветвленная система линейных

связей, то типовая схема замещения может быть представлена как совокупность двух основных видов продвижений: вертикального и горизонтального. Горизонтальное перемещение заключается в передвижении на одном и том же уровне из одного сектора организации в другой, из одной службы в другую. Вертикальное перемещение сопровождается изменением социального статуса сотрудника и материального вознаграждения. Причем движение может осуществляться как с повышением, так и с понижением.

Необходимость горизонтального продвижения наряду с вертикальным отмечается отечественными исследователями (М.В. Грачев, П.В. Журавлев, А.П. Волгин)[31], которые считают, что длительное пребывание человека в одной и той же должности является одним из факторов, снижающих трудовую мотивацию. Это обусловлено тем, что работник ограничивает свой кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать управление новыми методами и формами.

План карьеры составляется с учетом того, что оптимальное время нахождения специалиста в должности может быть в пределах 4-5 лет. Планомерное, постоянное перемещение (ротация) персонала благотворно влияет на повышение его трудовой отдачи. За 4-5 лет летний период пребывания в должности человек проходит несколько стадий.

По истечении 4-5 летнего срока пребывания в должности необходимо сделать так, чтобы создать для государственного служащего новые условия для работы и вернуть его на стадию адаптации. В противном случае у человека может снижаться интерес к своему профессиональному развитию, не исключается понижение заинтересованности в процессе и результатах труда, а также и профессиональная деградация. При отсутствии возможностей профессионального и должностного роста необходимо предусматривать и применять механизмы стимулирования трудовой отдачи и профессионального развития.

Профессиональная мобильность рассматривается и зарубежными авторами как явление положительное. Менеджер, который в течение 20 лет работал в четырех организациях, ценится выше, чем тот, который все эти годы работал в одной. Специалист, работающий в разных функциональных подсистемах управления является более компетентным и достигает больших результатов в работе.

Для того чтобы удержать на рабочем месте высококвалифицированные кадры, способствующие росту престижа организации, многие организации занимаются проектированием параллельных моделей служебного роста для руководителей и для рядовых работников. Определенные виды работ отличаются друг от друга по степени сложности, поэтому параллельные системы служебного роста разных групп профессий могут иметь неодинаковое количество ступеней. «Система служебного роста для финансистов может иметь восемь ступеней, в то время как аналогичная система, например для работников материально-технического снабжения, предусматривает всего три»[32].

Преобладание вертикального продвижения, ориентированность на него руководителей и служб по работе с персоналом показывает экспертный опрос, проведенный автором среди сотрудников администрации, имеющих статус государственных служащих. Элементы горизонтальной мобильности присутствуют, но, как правило, носят спонтанный характер и определяются наличием освободившихся рабочих мест, более притягательных для работников ввиду повышения заработной платы. Трудность реализации планомерного горизонтального продвижения эксперты объясняют невозможностью выполнения стоящих задач в случае таких перемещений.

Действительно, как выяснилось в ходе опроса, выполнение функциональных обязанностей организовано таким образом, что они жестко привязаны к функциональным подсистемам менеджмента в разветвленной структуре иерархического типа и выпадение из этой цепочки линейно-функциональных связей отдельного элемента может привести к дисбалансу. Работники и службы на данном этапе развития не готовы к подобным переменам. Дело в том, что система планомерной горизонтальной мобильности требует непрерывного обучения персонала, осознания работниками важности совершенствования своего потенциала и внедрения современных методов управления карьерным ростом.

Согласно опросу, проведенному автором, среди сотрудников крупных подразделений, особенно среди руководителей, присутствует стереотип, что показателем успеха является вертикальное продвижение вверх, другие формы продвижения не рассматриваются как альтернатива данному виду продвижения. Высказывается мнение, что если работник «бегает» по разным структурным подразделениям, следовательно, он не осведомлен ни в чем и является плохим специалистом. Особенно настороженно к горизонтальной мобильности относятся руководители, которые боятся потерять престиж и уважение, если перейдут в другой отдел. Они пытаются как можно дольше «усидеть в своем кресле», надеясь на дальнейшее повышение. Причем, возможность вертикального роста по мере приближения к верхушке иерархии становится минимальной ввиду малого числа свободных должностей, и руководители понимают это, еще сильнее цепляясь за свои места. Опасения руководителей не пустой звук, а реальная угроза их благополучию и престижу.

Показателем успеха является продвижение по вертикали вверх, продвижение вниз есть фактор неудачи, болезненная форма перемещения для любого руководителя и специалиста. Понижение в должности является сильнейшим стрессовым фактором для управленцев и служащих, особенно страдают от этого руководители низшего звена управления, что можно объяснить огромными трудностями, которые приходится преодолевать им для того, чтобы занять хотя бы низшую ступеньку иерархической лестницы (прил. 2., стр. 79).

Перемещение вниз, как показывают эксперты, применяется в редких случаях, в основном ввиду сокращения численности персонала, организационных перестроек и в конкретных случаях: если работник не справился с заданием, допускал серьезные нарушения и просчеты, т.е. качестве наказания.

В наших условиях не рекомендуется часто практиковать перемещение вниз, т.к. ввиду отсутствия системы профессиональной поддержки и психологической помощи возможно нанесение большого ущерба человеческим ресурсам организации. Вместо этого на первом этапе целесообразно использовать систему оценки персонала и современные методы замещения (конкурсы, групповые формы принятия решений, аттестацию, методики формирования кадрового резерва), допустимо использовать перемещение на прежнее место.

Для преодоления устаревших стереотипов о системах перемещения отечественные специалисты по управлению (М.В. Грачев, А.П. Егоршин, В.В. Гончаров)[33] предлагают проводить мероприятия, направленные на поддержание мотивации работника. К ним относятся: систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в 5-7 лет, обогащение содержания работы и расширение ее рамок до 5-летнего срока, реализация новых форм организационного взаимодействия (например, беседа начальника и подчиненного, неформальное общение администрации с персоналом на рабочих местах и т.д.). Более или менее длительное прикрепление человека к тому или иному виду малосодержательного труда, считают авторы, надо заменить поэтапной системой продвижения, причем «организовать ее надо таким образом, чтобы основная масса молодежи начинала бы с простых и относительно менее развитых видов труда, а затем переходила бы к более содержательным его видам в соответствии с обнаруженными склонностями и задатками»[34].

 Скачать реферат