Эффективность управления в системе государственной службы
Рассмотрим разные варианты перемещения работников. А.П.Егоршин выявил четыре основополагающие модели карьерного роста: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье». Интересно сравнить данные модели карьеры с теми способами продвижения, которые применяются в организациях, в которых предусмотрена государственная служба.
Рассмотрим схемы профессионально-квалификационного продвижения и замещения
, применяющиеся в организациях в аспекте указанных моделей карьеры. С этой целью нам необходимо дать характеристику каждой модели карьерного роста, исследуемой А.П. Егоршиным, спроецировать их на схемы продвижения, выявить наличие тех или иных признаков, достоинства и недостатки.
Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь сотрудника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются и занимаемые должности более сложными и высоко оплачиваемыми. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом "прыжок с трамплина" ввиду ухода на пенсию. Карьера "трамплин", считает А.П. Егоршин[35], наиболее характерна для руководителей периода застоя, когда многие должности в центральных органах занимались одними людьми по 20-25 лет. Данная модель также является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе, т.к. работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию.
На основе сравнительного анализа характерных понятий можно сделать вывод, что данная модель в наибольшей мере соответствует бюрократической модели управления М.Вебера по степени формализации связей и отношений, наиболее успешно реализуется в условиях крупных организаций.
Главное требование к работнику в данном случае не всестороннее совершенствование, а строгое следование функциональным полномочиям, поэтому негативным проявлением модели может быть отсутствие инициативы у работников, узость его интересов, ограниченность рамками одного, конкретного участка. В современных условиях развития, когда требуется быстрая реакция со стороны организации, ситуативного подхода к управлению, появляются серьезные проблемы в системе управления, наблюдается несоответствие стратегических целей организации и ориентации персонала.
Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для организации. «Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с "первых ролей". Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника»[36].
Руководители высшего управленческого звена не имеет негативного настроя к самой модели «лестница», скорее они не видят достойной альтернативы своей должности, сомневаются, что будут нужны организации в роли консультантов и специалистов. Важным остается и вопрос материального поощрения, социальной помощи.
Проблема проявляет себя в том, что нет четкой планомерной системы замещения и управления карьерой.
Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение сотрудника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 г.). Например, прежде чем стать директором департамента, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, начальником отдела социального обеспечения и так далее, всесторонне изучает важные участки деятельности. Главное преимущество данной модели, считает А.П.Егоршин, - заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления, что предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе.
Можно предложить на первом этапе применять в организациях отдельные элементы и ротацию в более узких пределах, а затем постепенно переходить к системе расширенных ротаций с одновременным внедрением современных методов управления карьерой. Внедрение системы активного горизонтального продвижения является необходимостью в современных условиях, так как изменения внешней среды фирмы и организационные перестройки требуют изменений в системе управления персоналом.
Внедрение модели «змея» позволит людям успешно работать в современных структурах адаптивного типа и в сочетании с другими методами усилит мотивацию работников, ориентацию их на перспективное развитие организации.
Проанализировав модель карьеры «перепутье» можно прийти к выводу, что в отличие от рассмотренных моделей карьерного роста она предполагает большой процент случайности на пути продвижения сотрудника по служебной лестнице. Рассматриваемая модель предусматривает по истечение определенного периода времени, допустим 5-ти лет работы в должности начальника отдела, переход на другую должность. А.П. Егоршин приводит следующий пример: начальник отдела проходит переподготовку в РАГСе с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов. Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность, например, начальником другого, более крупного отдела. В случае, если рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, решается вопрос о его понижении в должности или даже увольнении.
Анализируя вышеуказанные «модели карьерного роста», мы могли бы отметить, что: во-первых - модели «лестница» и «змея» требуют высокого уровня развития корпоративной культуры организации и подвижных, быстро меняющихся организационных структур, предполагают повышенную мобильность персонала внутри организации и реализацию системы непрерывного образования. Во-вторых, модель «трамплин» является типовой для крупных организаций, наиболее экономично реализует схемы замещения персонала, наилучшим образом подходит бюрократическим организационным структурам, т.к. является наиболее формализованной моделью продвижения. В третьих: модель карьерного роста «перепутье» не является эффективной в силу низкой планируемости процессов продвижения персонала, однако часто используется как запасной выход в случае необходимости быстрого замещения, особенно в высшем эшелоне управления.
Скачать реферат