Управление психологической и социально-педагогической поддержкой педагогов

Рассмотрим формы группового взаимодействия, направленного как на повышение возможностей профессиональной самореализации, так и на повышение эффективности и результативности работы в целом. В исследуемом образовательном учреждении внедрены следующие.

Совет образовательного учреждения – призван решать общие вопросы управления учреждением, связанные с проектированием бюджета, совершенствование

м материально-технической базы учреждения, обсуждением и утверждением рабочих положений и инструкций и мн. др. Возможность быть избранным в Совет образовательного учреждения есть у каждого члена трудового коллектива и оказывает немалое мотивирующее воздействие.

Педагогический совет, психолого-медико-педагогический консилиум способствуют расширению возможностей специалистов анализировать актуальную ситуацию развития воспитанников и обучающихся, становлению командного духа.

Методические объединения – позволяют оптимизировать разные направления работы, обмениваясь идеями и опытом, коллегиально вырабатывая тактические и стратегические решения относительно организации и содержания учебно-воспитательной работы. В школе организованы 2 методических объединения: методическое объединение воспитателей и методические объединение учителей. В связи с тем, что в школе обучается небольшое количество детей, и каждый предмет в основном ведет только один учитель, в методическое объединение входят все учителя. основным направлением работы методических объединений является информирование педагогов об особенностях детей с ограниченными возможностями здоровья, о методах работы с ними, о тенденциях развития специального (коррекционного) образования. Такая форма работы особенно важна, поскольку некоторые педагоги не имеют специального образования. Таким образом, методические объединения повышают уровень грамотности в смежных с основной областях профессиональной деятельности, что, по сути, является формой внутриорганизационного обучения.

Работа учреждения в качестве учебной базы высших учебных заведений города. Специалисты ГС(К) ОУ №499 в течение нескольких лет принимают на базе учреждения студентов факультета психологии Санкт-Петербургского государственного университета, психолого-педагогического факультета Российского государственного педагогического университета, Института специальной педагогики и психологии.

Безусловно, перечисленные возможности опосредуются двумя основными факторами:

направленностью личности и индивидуальными потребностями в профессиональной самореализации конкретного педагога;

системой мотивирования и стимулирования.

Эти факторы требуют обдуманных управленческих действий. Причем, если для актуализации первого достаточно определенного набора условий, то второй требует совершенствования. Как было отмечено выше, среди основных групп мотивирующих факторов наибольшее значение, на наш взгляд, имеют психологические. В исследуемом учреждении их реализация оказывается возможной благодаря гибкой системе управления, подразумевающей как линейные, так и функциональные связи. Немалое значение имеет стиль общения руководителей с подчиненными, подразумевающий партнерство в решении тех или иных профессиональных вопросов. В этой связи уместно процитировать слова Е.В. Советовой (49): «Теория управления школой существенно дополняется теорией менеджмента, которая привлекает, прежде всего, своей личностной направленностью, когда деятельность менеджера (руководителя, управленца) строится на основе подлинного уважения, доверия к своим сотрудникам, создания для них ситуации успеха». Рассмотренные выше формы группового взаимодействия также могут быть отнесены к психологическим факторам мотивирования.

П.А. Бавина (9) указывает, что мотив не является движущим фактором. Он выступает связующим звеном между такими регуляторами трудового поведения, как ценности, потребности и интересы. Это позиция подтверждает идею П. Друкера (21) о том, что система ценностей есть и всегда должна быть решающим тестом. Поэтому стратегически целесообразно использовать систему построения такой организационной культуры, которая формировала бы аутентичное принятие каждым членом коллектива определенных ценностных ориентиров. Важным шагом в формировании такой культуры стала разработка этического кодекса сотрудника школы.

Возможности нематериального мотивирования в школе достаточно велики – от представления к почетному званию и публичной похвалы до предоставления творческого отпуска в каникулы (50), и в зависимости от индивидуальных особенностей педагога, а также от характера выполняемой им работы широко используются в исследуемом учреждении.

Система материального стимулирования специалистов учреждения позволяет, пусть и не в столь существенной мере, как это возможно, к примеру, в коммерческих организациях, оказывать экономическое влияние на качество их работы. Премии и доплаты начисляются дифференцированно, в зависимости от результативности и исполнения обязанностей, не входящих в круг основных. Оценка результативности производится создаваемой в начале каждого учебного года комиссией с учетом содержания и разнообразия выполняемых трудовых операций. Однако, представляется важным уточнение параметров, определяющих коэффициенты материального стимулирования, так как они остаются недостаточно разработанными и не зафиксированными документально. Это делает ориентиры в достижении результатов несколько размытыми и в ряде случаев снижает эффективность труда.

Такая система подразумевает и пересмотр системы оплаты труда, обозначенной в содержании комплексного проекта модернизации образования России. Тем не менее, есть и препятствующие ее внедрению факторы, во многом опосредованные сложившимися условиями мирового экономического кризиса. В их числе – недостаточный размер над тарифного фонда, который ранее (например, в 2010–2011 учебном году) составлял 9% от фонда оплаты труда, а ныне равен 0%.

Резюмируя вышеуказанное, целесообразно систематизировать перечень основных условий для профессиональной самореализации. В их числе:

возможности участия в управлении образовательным учреждением;

условия для максимально полного раскрытия своих возможностей в профессии;

условия для повышения квалификации и развития:

а) подготовка и проведение аттестации педагогических кадров;

б) обеспечение возможностей повышения квалификации;

в) организация форм группового взаимодействия;

г) работа учреждения в качестве учебной базы высших учебных заведений;

д) участие в научно-практических семинарах и конференциях различного уровня.

Указанные возможности опосредуются двумя основными факторами:

1) направленностью личности и индивидуальными потребностями в профессиональной самореализации конкретного педагога;

2) системой мотивирования и стимулирования.

Оценка эффективности

Разработка и реализация указанного алгоритма была реализована без привлечения дополнительного финансирования из бюджетных средств.

Для оценки результатов принятого управленческого решения использован приростный метод. Эффективность проделанной работы, как нам представляется, целесообразно оценить посредством «Диагностического опросника социально-психологического климата группы» А.Ю. Шалыто, О.С. Михалюк. Выбор такого пути оценки диктуется рядом соображений. Первое – это назначение методики, предполагающее возможности для анализа удовлетворенности педагогами условиями работы в данном профессиональном коллективе. Второе – это наличие данных, полученных в соответствии с этой методикой, на этапе анализа потребности педагогов в совершенствовании организации условий для психологической и социально-педагогической поддержки. Этот фактор и позволяет оценить прирост удовлетворенности педагогов результатами внедрения разработанного нами управленческого решения.