Исследование путей повышения качества услуг, предоставляемых медицинским учреждением, на примере городской больницы № 1 г. Донецка

В 2008 году было приобретено 30 видов оборудования на сумму 1227000 грн.

Из вышеприведенных данных видим, что в 2008 году увеличилось бюджетное финансирование на приобретение медицинской аппаратуры. Открыто новое отделение гемодиализа для больных с патологией почек. На его оборудование из бюджетных средств выделено 820000 грн.

Ведущее место среди показателей, которые определяют уровен

ь качества медицинской помощи занимает заработная плата.

В начале 2007 года минимальная заработная плата медицинских работников составила 400 грн. К концу года минимальная зарплата уже была установлена в размере 460 грн. В течение года прошло 5 повышений зарплат, в том числе в июне месяце было повышение коэффициентов единой тарифной сетки. Проведя анализ за 2007 год видно, что в среднем заработная плата повысилась на 13%.

В начале 2008 года минимальная заработная плата медицинских работников составила 515 грн. К концу года минимальная зарплата составляла 545 грн. В течение 2008 года прошло 4 повышения зарплат, в том числе в сентябре было повышение коэффициентов единой тарифной сетки. Пятое повышение, которое было запланировано на 2008 год должно было быть в декабре, но из-за кризисной ситуации в стране его отменили. Была установлена лишь доплата до минимальной зарплаты до 605 грн. В 2008 году повышение заработной платы составило 16%.

Мною был проведен опрос пациентов больницы насчет качества получаемых медицинских услуг.

Во время оценки удовлетворенности пациентов разными аспектами работы медицинского учреждения была использована двойная шкала: вертикальная - "важность компонента", где "1" не важно, "2" важно и "3" очень важно и горизонтальная - оценка компонента от 1 до 5 баллов. Анализ показал, что пациенты наименее удовлетворены "объяснением назначения процедур и лекарств", "организацией приема и лечебного процесса". Очень важным также является "время ожидания".

Руководству больницы во время ранжирования приоритетов в организации ЛПУ и работе с персоналом необходимо в первую очередь брать во внимание наиболее важные аспекты деятельности медицинского учреждения для пациентов. Не полностью удовлетворены такие аспекты как "время потраченное персоналом" и "время ожидания", которые для пациентов очень важны.

Построив матрицу оценки важности и удовлетворенности каждого из факторов деятельности ЛПУ, можно легко и быстро реагировать на потребности и проблемы пациентов (см. рис.2.2).

Рисунок 2.2 - Матрица оценки важности и удовлетворенности факторов деятельности ЛПУ

Показатели оценки качества больницы:

Цена/качество услуг;

Время ожидания в больнице;

Организация приема и лечебного процесса;

Объясняли ли назначение процедур и лечения;

Получили ответы на вопросы;

Время на прием;

График работы больницы;

Время ожидания на запись;

Технические навыки персонала;

Отношение медицинского персонала;

Дозвон в клинику.

Сравнение результатов опроса пациентов показал, что удовлетворенность качеством медицинской помощи и услуг значительно ухудшилась по сравнению с прошлым годом. Оценки по некоторым показателям значительно ухудшились: "время на прием", "получили ответы на вопросы", а "организация приема и больницы в целом" не только снизилась, но и упала на критическую отметку 2-х балов.

Показатель "время ожидания в больнице" упал с 3,5 до 2,2, "время на прием" снизилось с 4,0 до 2,4, "отношение медицинского персонала" упало с 3,7 до 2,4, что очень плохо влияет на имидж больницы.

Исследование показывает, что показатели не очень важные очень сильно не изменились - "график работы больницы".

Сравнительный анализ показал, что проблема организации приема и лечебного процесса остается и усугубляется. Негативная ситуация в отношениях пациент-персонал, которая ухудшает отношение пациентов к операционным проблемам больницы (см. рис. 2.3).

Рисунок 2.3 - Сравнение качественных показателей работы ЛПУ 2008/2007 гг.

Нужно учесть, что добросовестная работа и коммуникативные навыки некоторых структурных подразделений в ЛПУ увеличивают лояльность пациентов к работе персонала. Например, количество телефонных звонков возрастает, но пациенты очень лояльно относятся к персоналу, который принимает звонки и умело ведет телефонные переговоры, несмотря на потребность длительное время ждать на телефоне.

Поэтому необходимо регулярно проводить работу с персоналом, тренировку их коммуникативных способностей и навыков выхода из конфликтной ситуации.

Пациент, обращаясь в больницу, хочет получить не только соответственное лечение, но и понимание, сочувствие и уважительное отношение. Персонал в глазах пациентов ассоциируется с надеждой на решение определенной проблемы. Имея результаты регулярных опросов пациентов и проводя работу с анализом жалоб, легче скорректировать возможные и существующие ошибки в работе персонала. С другой стороны, удовлетворенность персонала и пациентов - это понятия взаимосвязанные и взаимозависимые. Поэтому, можно твердо утверждать: довольные пациенты - это довольный персонал.

2.3 SWOT-анализ Городской больницы №1

Проведем SWOT-анализ лечебного учреждения в табл.2.11-2.15.

Таблица 2.11 - Матрица SWOT

 Скачать реферат